集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）(曹修洪)課程介紹：

課程背景
    中國要想在15年之內(nèi)實現(xiàn)創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，首先必須實現(xiàn)“從中國制造走向中國創(chuàng)造”，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾•波特語）。中國企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務的研發(fā)面臨著如下一些長期困惑的問題：
1. 如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場；
2. 如何建立一個良好的決策評審體系來保證新產(chǎn)品“優(yōu)生優(yōu)育”；
3. 如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發(fā)組織體系，快速響應市場需求；
4. 如何建立一套能夠滿足公司長遠發(fā)展的研發(fā)人力資源管理體系，明確公司價值導向；
5. 產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務、生產(chǎn)、采購等相關職能部門協(xié)同工作；
6. 如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費用和設計成本；
7. 如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術和管理的經(jīng)驗，從制度上保證公司的成功；
8. ……
    課程在總結(jié)大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎    上，總結(jié)出適合中國企業(yè)的集成產(chǎn)品開發(fā)的解決之道。并分享業(yè)界大量公司成功實施IPD的成功經(jīng)驗。

培訓收益
1. 分享講師300多場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路
2. 掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應來建立研發(fā)管理體系
3. 掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系、人力資源管理體系等關鍵構(gòu)成要素
4. 掌握研發(fā)管理的市場需求、系統(tǒng)工程、技術開發(fā)、技能管理、IT工具等支撐管理體系
5. 分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓
6. 分享50多個研發(fā)管理咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實施研發(fā)管理體系的優(yōu)化

講師資歷
 
曹修洪老師 Charles ：國家發(fā)改委創(chuàng)新管理培訓中心特邀講師、清華大學國際工程項目管理研究院特邀講師

◆ 專業(yè)背景：
16年的高科技企業(yè)從業(yè)背景，具有豐富的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品服務等領域的實踐與管理經(jīng)驗。從事過產(chǎn)品設計與開發(fā)、NPI、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業(yè)管理顧問等職務；
曾在國內(nèi)某著名通信設備公司工作過７年（97～04），期間與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為核心成員全程參與推動該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作為產(chǎn)品經(jīng)理主導了某產(chǎn)品線多個大型項目的產(chǎn)品設計、開發(fā)、中試、轉(zhuǎn)產(chǎn)與上市工作。
◆ 研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗
７年的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，主導了20多個研發(fā)管理咨詢項目，項目范圍涉及到市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品決策、技術評審、技術開發(fā)、研發(fā)組織、研發(fā)績效、技術任職資格、項目管理、變更管理、知識管理、研發(fā)IT規(guī)劃等領域。典型客戶如下：
1) 科達通信
2) OPPO
3) TCL家網(wǎng)事業(yè)部
4) 蘇州金龍
5) 宇通重工
6) 京信集團
7) 福建敏訊
8) 中電集團某軍品研究所
◆ 研發(fā)管理培訓經(jīng)驗：
曾為中國空間技術研究院、南瑞科技、TCL集團、長虹集團、OPPO、同方威視、寶鋼集團、中國移動、大唐電信、上海電信、陜鼓集團、科達通信、中電集團、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機研究所、中集集團、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團、海爾集團、海信集團、普天集團、福建敏訊、國光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽機床、瑞斯康達、佳訊飛鴻、浪潮集團、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長城軟件、九院、天地奔牛、陽天電子、清華機械、方正集團、研祥智能、煙臺萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬峰石材、萬家樂、泛仕達、遠光軟件、優(yōu)特等近500家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓。

課程大綱
 
一、案例分析
1. 分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？
2. 這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？
3. 思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生

二、IPD概述
1. 案例分析：
1) 某公司為例，為什么要引進IPD？
2) 引進IPD后達到的效果
2. 產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
1) 技術、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
2) 為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)相分離？
3) 產(chǎn)品成功的標準是什么？
4) 如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務成功？
5) 如何理解市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)？
6) 咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、24個模塊之間的關系
3. IPD的總體框架。
1) 核心項目小組的團隊
2) 結(jié)構(gòu)化的流程
3) 階段決策評審
4) 產(chǎn)品戰(zhàn)略
5) 技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離
6) 管道管理

三、IPD模式下市場如何驅(qū)動研發(fā)
1. 業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題
2. 產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)
3. 市場機會的篩選和把握
4. 產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關系
5. 產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段
1) 階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標） 案例講解
2) 階段二：進行市場細分（定義初步的細分目標市場）案例講解
3) 階段三：產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境、投資機會等的分析）案例講解
4) 階段四：制定業(yè)務計劃（整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務計劃）案例講解
5) 階段五：管道管理及資源平衡（排定項目優(yōu)先級）案例講解
6. 市場管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務計劃
7. 實例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務計劃書
8. 產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程
9. 如何作產(chǎn)品的路標規(guī)劃
1) 產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹
2) 實例講解：某產(chǎn)品線的路標規(guī)劃
10. 如何進行產(chǎn)品市場需求管理
1) 需求的搜集、整理、分析、分配、驗證
11. 演練與問題討論

四、IPD的組織與團隊
1. 產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2. 典型的研發(fā)組織模式（職能型、項目型、矩陣型）
3. 矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）
4. 成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征
5. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團隊構(gòu)成及角色定位
6. 產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的培養(yǎng)
1) 項目經(jīng)理的職責
2) 項目經(jīng)理的知識經(jīng)驗、技能
3) 項目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型
4) 資源池的培養(yǎng)方式
7. 核心小組成員的職責、知識經(jīng)驗、技能、任職資格
8. 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責
1) 職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項目？
2) 項目成員應該聽誰的（職能經(jīng)理、項目經(jīng)理）？
9. 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制
10. 實施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊的前提
11. 咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對策略
1) 人的能力問題
2) 考核問題
3) 組織的問題
4) 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責權利劃分問題

五、IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程
1. 為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2. 產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
1) 結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
2) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進流程？）
3) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例（行動決定深度：如何讓思想變成行動？）
A) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例
B) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導書、模板、檢查表示例（如何讓行動變成習慣？）
C) 咨詢案例分享：產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)剖析
4) 階段劃分
A) 產(chǎn)品開發(fā)的6大階段
B) 從商業(yè)和技術兩大維度分別闡述每個階段的使命
C) 產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場管理）的關系
D) 產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關系
3. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
1) 結(jié)構(gòu)化的時機
2) 結(jié)構(gòu)化的程度
3) 結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端
4) 結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合
4. 演練與問題討論：選取某學員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場診斷、點評

六、IPD的業(yè)務決策與技術評審
1. 產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務決策
1) 產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
2) 企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題
3) 高層領導在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風險、承擔責任）
4) 業(yè)務決策團隊的角色構(gòu)成與職責定義
5) 產(chǎn)品開發(fā)中決策點的設置、評審要素、決策支撐
6) 咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標準、管理與授權、執(zhí)行秘書）
2. 產(chǎn)品開發(fā)中的技術評審
1) 技術評審與業(yè)務決策的關系
2) 技術評評審的目的
3) 技術評審的范圍
4) 技術評審的原則
5) 技術評審的分層分級
6) 技術評審點的設置
7) 各技術評審點的評審要素
8) 技術評審的流程
9) 咨詢案例分享：如何建立高效的技術評審機制（評審模式、評審組織、評審標準、評審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的）

七、IPD的優(yōu)化實施
1. 企業(yè)在不同發(fā)展階段實施流程優(yōu)化的策略與方法
2. 流程與IT，誰是誰非？
3. 咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實施流程優(yōu)化或流程變革沒有達到預期的效果？
1) 高層領導的問題？
2) 執(zhí)行層的問題？
3) 文化的問題？
4) 咨詢公司的問題？

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