項目工作的沖突管理

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其實來源于職能工作，二者并不沖突。項目化初期受到抱怨的根本原因在于項目參與人對項目的認識水平較低，并且企業(yè)沒有建立適合項目化管理的制度。當這種沖突和抱怨發(fā)生時，首先應改變態(tài)度，積極查找沖突原因并加以協(xié)調，推動制度的建立和完善。

項目是連接各部門的橋梁，有沖突反而能夠促使各部門坐到一起，暢所欲言，進而推進項目工作的合作氛圍。項目團隊由不同部門、單位、組織的人組成，項目的各種資源也來源于各部門，當一個較為復雜的項目啟動后，來自多方的約束可能會同時產(chǎn)生，如果依然遵循職能管理的方法，可能不但達不到協(xié)調的目的，反而會繼續(xù)激化矛盾。此時，項目管理的方法就顯示出效果了。

而對項目經(jīng)理而言，必須意識到項目管理是一門科學，有自己的一套知識體系，系統(tǒng)的學習并提高個人管理能力顯得尤為重要。組織需要創(chuàng)造一種良好的項目化管理氛圍，培養(yǎng)一種寬容的、分享的、和諧的企業(yè)文化。在此基礎上，組織整體就能夠不斷學習和接受新的理念，把這些理念轉化為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。

組織轉型是一把雙刃劍，成功的話能讓企業(yè)獲得再次騰飛的活力，如果失敗則可能會使組織內部矛盾升級，甚至形成混亂局面。如何處理好項目工作與職能工作的沖突，是擺在管理者和員工面前的一道難題。解決好這道難題需要一個磨合過程，需要管理者和員工的認真探索和制度的不斷完善，這個過程的長短取決于組織推動項目化的范圍和力度。

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文章熱詞： 研發(fā)項目管理

作者：佚名；資料來源：《商界評論》作者：李　文；發(fā)布用戶：chenz；發(fā)布時間：2011-5-24；