研發(fā)項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵因素
企業(yè)面臨著不斷變化的客戶需求,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心。持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品將使企業(yè)保持活力,發(fā)展成為市場(chǎng)的“常青樹(shù)”。然而,一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的失敗率很高,使得企業(yè)不得不對(duì)之慎重對(duì)待。那么研發(fā)項(xiàng)目成功的因素主要有哪些呢?它們包括:
項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確
項(xiàng)目可行性研究和計(jì)劃是否完整和適當(dāng)
項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定;是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持
是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道
是否具有有效、全面的項(xiàng)目管理,嚴(yán)格的變更控制
是否建立了良好的、積極的、團(tuán)隊(duì)合作的文化氛圍
需求識(shí)別
“萬(wàn)事開(kāi)頭難”,好的開(kāi)始意味著成功了一半。一個(gè)項(xiàng)目的成功,也是如此。研發(fā)項(xiàng)目的成果,無(wú)論它是一個(gè)實(shí)體產(chǎn)品,還是一個(gè)軟件或是一項(xiàng)服務(wù),其最終目的都是為了企業(yè)的利潤(rùn)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),新產(chǎn)品就需要得到市場(chǎng)和客戶的認(rèn)同和擁護(hù)。而設(shè)計(jì)人員的主要誤區(qū)之一就是,過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品本身的技術(shù),而忽略了產(chǎn)品的使用性(客戶需求)。設(shè)計(jì)人員往往為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計(jì)產(chǎn)品,出于職業(yè)上的習(xí)慣,設(shè)計(jì)師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項(xiàng)目看作自己的一件藝術(shù)品,很容易陷入對(duì)產(chǎn)品的性能追求“完美主義”的陷阱,卻忽略了用戶的真正需求,不能充分考慮產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格性能比和商業(yè)受歡迎程度。事實(shí)上,功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不是市場(chǎng)上最暢銷的產(chǎn)品。
索尼公司的“機(jī)器人”就是一個(gè)再好不過(guò)的例子。公司在研發(fā)早期就發(fā)現(xiàn)了“技術(shù)并不完美”,想要讓機(jī)器人完成任何一項(xiàng)家務(wù)事都是那么的困難。然而,索尼公司很快就認(rèn)識(shí)到,不必追求完美,為什么一定要開(kāi)發(fā)“完成任務(wù)型”的機(jī)器人呢?如果功能達(dá)不到消費(fèi)者的預(yù)期,只能為企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。還不如創(chuàng)造一種供人娛樂(lè),功能簡(jiǎn)單的機(jī)器人!正是這一英明的決斷為索尼公司的機(jī)器人產(chǎn)品迎來(lái)了巨大的成功。相反,我們卻看到本田公司耗時(shí)15年花費(fèi)上億美元,但最終都沒(méi)有拿出可以推向市場(chǎng)的產(chǎn)品。原因就在于它將機(jī)器人定位于功能型機(jī)器人,而造成消費(fèi)者對(duì)其期望過(guò)高。所以一個(gè)好的市場(chǎng)切入點(diǎn),準(zhǔn)確地需求識(shí)別能力是研發(fā)項(xiàng)目成功的首要因素。也只有這樣,項(xiàng)目才可能有明確的目標(biāo)和范圍,目標(biāo)是企業(yè)在市場(chǎng)這個(gè)大海里航行的明燈。
項(xiàng)目可行性研究和計(jì)劃
“凡是預(yù)則立,不預(yù)則廢”,項(xiàng)目計(jì)劃的制定對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行來(lái)說(shuō)無(wú)疑十分重要。在進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研和立項(xiàng)之前應(yīng)該做好充分的調(diào)研工作,調(diào)研內(nèi)容至少應(yīng)當(dāng)包括:
市場(chǎng)可行性調(diào)研
技術(shù)可行性調(diào)研
經(jīng)濟(jì)及成本可行性調(diào)研
知識(shí)產(chǎn)權(quán)調(diào)研轉(zhuǎn)
企業(yè)在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)以后,還需要具備了各種資源條件,確定自己是否能夠達(dá)到目標(biāo),如果發(fā)現(xiàn)欠缺,就應(yīng)當(dāng)及時(shí)創(chuàng)造條件去彌補(bǔ)。一個(gè)完整的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括一下內(nèi)容:
清晰的目標(biāo)
資源
成本、質(zhì)量
時(shí)間進(jìn)度
完成標(biāo)志
任務(wù)名稱、層次及其分解
上層任務(wù)的約束
下層任務(wù)的配合
階段里程碑
團(tuán)隊(duì)組建
“有什么樣的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),就有什么樣的新產(chǎn)品!比,無(wú)疑是項(xiàng)目運(yùn)行中最重要的因素。許多項(xiàng)目最終的失敗,就是由于項(xiàng)目缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo),沒(méi)有得到高層管理者的支持,團(tuán)隊(duì)協(xié)作不力等人力資源因素造成的。那么如何建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)呢?
首先是領(lǐng)導(dǎo)者的支持。有些關(guān)乎企業(yè)整體研發(fā)項(xiàng)目,沒(méi)有一把手的支持,是很難想象的。研發(fā)項(xiàng)目往往不是單個(gè)研發(fā)小組的問(wèn)題,它牽涉到技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)等多個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作,沒(méi)有企業(yè)最高權(quán)力層的支持,有時(shí)很難得到資源的分配,導(dǎo)致項(xiàng)目陷入困境。另一方面,企業(yè)的高層管理者需要擺正自己的位置。他們當(dāng)中的很多人并不是產(chǎn)品專家,他們對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理支持,而具體問(wèn)題應(yīng)當(dāng)放手讓研發(fā)專家去做。研發(fā)項(xiàng)目需要?jiǎng)?chuàng)新精神,如果企業(yè)一把手,總是以自己以前成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)干涉研發(fā)團(tuán)隊(duì),往往適得其反。杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭永剛,在企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中,就做好了老板的角色。他對(duì)新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充分放權(quán),同時(shí)又給予了強(qiáng)大的后勤保障,使得企業(yè)在新的領(lǐng)域迅速壯大。
其次,充分考慮組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)!熬仃囀浇M織結(jié)構(gòu)”是最常用的項(xiàng)目組形式,它可以看作是跨部門(mén)的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。它的優(yōu)點(diǎn)在于:有利于充分利用各部門(mén)的人力與物力,有利于員工的專業(yè)增長(zhǎng),有利于擴(kuò)展員工的知識(shí)面與眼界,易于適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化。然而它的缺點(diǎn)亦很明顯,首先,部門(mén)之間存在著觀念和信息的“隱性文化壁壘”,這些壁壘很難打破,而打破這些“壁壘”,恰恰是
文章熱詞: 項(xiàng)目管理
作者:佚名;資料來(lái)源:中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng);發(fā)布用戶:chenz;發(fā)布時(shí)間:2008-3-17;