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如何提升中層管理者的執(zhí)行力(上)


作者:鄭義坤

  最近美國著名的麥肯錫公司出了一本書叫做《改革領(lǐng)導(dǎo)人》,作者在深入調(diào)研百家世界知名成功企業(yè)后指出:企業(yè)能夠保持持續(xù)的發(fā)展,做出更高的業(yè)績,最為關(guān)鍵的因素在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會(huì)管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實(shí)實(shí)、公道正派、廉潔勤治、求真務(wù)實(shí)的中層管理者。這些人能將高層的意愿、基層的工作動(dòng)能和市場現(xiàn)實(shí)這三股促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力有機(jī)地連接在一起,他們是企業(yè)愿景、戰(zhàn)略決策、組織方案的執(zhí)行者和實(shí)踐者。盡管企業(yè)在市場競爭中會(huì)面臨許多問題,可最為關(guān)鍵、最為重要的是中層管理者執(zhí)行不到位的問題。由此可見,中層管理者執(zhí)行力在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中是何等的舉足輕重。

  有人曾把企業(yè)形象的比做一個(gè)人,企業(yè)中的高層管理者猶如人的大腦,要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略;中層則就是脊梁,要去協(xié)助大腦傳達(dá)指命和完成操作,并指揮四肢既基層有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程,將高層的領(lǐng)導(dǎo)意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實(shí)際工作中。所以人們習(xí)慣于把中層管理者看成是老板的“替身”,是老板的“喉舌”,也是支持大腦的“脊梁”。如果支持大腦的“脊梁”發(fā)生了病變,勢(shì)必造成肢體和軀干的活動(dòng)障礙,甚至出現(xiàn)整體的“癱瘓”。中層管理者作為企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁,其重要性是不容質(zhì)疑的。但是必須看到,現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對(duì)中層管理者在觀念、能力、作風(fēng)、品行、績效、結(jié)構(gòu)等素質(zhì)上的要求與計(jì)劃體制下是完全不同的,要想切實(shí)提升中層管理者的執(zhí)行力,就必須認(rèn)真研究影響執(zhí)行力提升的因素,積極搭建提升執(zhí)行力的平臺(tái),努力尋找提升執(zhí)行力的途徑,使決策者、領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者、推動(dòng)者賦于一身的中層管理者真正成為企業(yè)的“脊梁”。

  一、  痛定思痛  解剖自我  認(rèn)真查找影響執(zhí)行力的因素

  隨著煙草行業(yè)“電話訪銷、網(wǎng)上配貨、劃卡結(jié)算、集中配送、現(xiàn)代物流、同級(jí)監(jiān)管”等各項(xiàng)工作的不斷深入,企業(yè)矛盾的焦點(diǎn)也不斷增加,“看人不對(duì)事”、“念經(jīng)不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報(bào)喜不報(bào)憂”等“辦公室政治”在企業(yè)內(nèi)部開始滋生蔓延,因而,出現(xiàn)“以會(huì)議貫徹會(huì)議、以文件落實(shí)文件、以報(bào)表渲染推進(jìn)、以回報(bào)替代執(zhí)行、以總結(jié)充當(dāng)成效、以宣傳忽悠創(chuàng)新”等現(xiàn)象層出不窮,造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷,跑冒、內(nèi)耗不亂,管理、執(zhí)行依舊,開拓、創(chuàng)新渾然”等弊端司空見慣,久而久之,企業(yè)患上了“末梢神經(jīng)麻痹癥”,對(duì)“大腦”發(fā)出的執(zhí)行指令便表現(xiàn)出“行動(dòng)上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”,必然會(huì)產(chǎn)生影響執(zhí)行力發(fā)揮的“病變”。    

  1.1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁;表現(xiàn)為對(duì)政策的執(zhí)行不能始終如一、虎頭蛇尾,工作之初往往是有組織、有計(jì)劃、有宣傳、有動(dòng)員、有部署、有安排,可隨著時(shí)間的推移和工作的推動(dòng),開始的熱情逐步冷卻,便少了檢查、忘了督促、丟了推進(jìn)、掉了考核、失了總結(jié);工作中寬以待己,嚴(yán)于律人,常常是決策、計(jì)劃、方案一大籮筐,可就是議而不決、決而不行、行而不實(shí),未能將已擬訂的決策、計(jì)劃、方案有目的地落實(shí)到具體的目標(biāo)、崗位和員工頭上,也就更談不上根據(jù)決策、計(jì)劃、方案、目標(biāo)、崗位和工作進(jìn)展制定出嚴(yán)格的時(shí)間表和規(guī)范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種“組織末梢神經(jīng)麻痹癥”,導(dǎo)致執(zhí)行越到基層,越是拖拖拉拉,不痛不癢、馬馬虎虎,得過且過、敷衍了事。

  1.2、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)不科學(xué),管理層結(jié)構(gòu)配置不合理,“苦樂不均”現(xiàn)象嚴(yán)重;從管理學(xué)的角度來看,對(duì)照現(xiàn)代企業(yè)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況,現(xiàn)行專賣管理系統(tǒng)職能部門設(shè)置過多,職能配置不科學(xué),存在大量職能交叉和重疊。加之受社會(huì)環(huán)境、管理水平、上級(jí)要求和實(shí)際人員配置中的“因人設(shè)崗”等因素的影響,造成整個(gè)中層管理結(jié)構(gòu)配置不合理,為提升中層管理者執(zhí)行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快!爆F(xiàn)象在個(gè)別部門較為嚴(yán)重。二是部門的責(zé)、權(quán)、利不均衡,無法制定出相對(duì)比較公平、科學(xué)、合理、實(shí)用的績效考評(píng)體系。三是領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)人為親的觀念仍在作祟,同職級(jí)別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇,常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。

  1.3、政策的隨意性和不確定性絆了執(zhí)行力的腿;(1)管理者出臺(tái)政策制度時(shí)僅靠拍腦袋、玩激情,缺乏詳細(xì)的研究、反復(fù)的論證和認(rèn)真的推敲,結(jié)果導(dǎo)致政策和制度經(jīng)常性的朝令夕改,讓執(zhí)行者無所適從。最終出現(xiàn)真的有了好的政策和制度出臺(tái)時(shí)也得不到有效地執(zhí)行。因?yàn)椋袄莵砹恕焙暗奶嗔。決策一旦形成,領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)率先全力以赴,切忌在工作中“走走停!、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理,缺少指導(dǎo)性、針對(duì)性、可行性或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。實(shí)踐中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn):管理者企圖通過各種報(bào)表的填寫來約束員工的行為,或通過各種考核制度企圖達(dá)到改善執(zhí)行力的目的。但往往是事與愿違。企業(yè)每制定一項(xiàng)制度就等于給執(zhí)行者頭上戴上了一個(gè)“緊緊箍”,同樣也增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事,使企業(yè)的規(guī)定流于形式。

  1.4、工作上的形式主義和政績上的個(gè)人崇拜對(duì)執(zhí)行力的影響;現(xiàn)實(shí)中的客戶經(jīng)理和市管員在履行職務(wù)過程中,其職能和效用存在著大量的交叉和重疊,目的都是提供客戶服務(wù),收集供求信息,維護(hù)市場穩(wěn)定;同樣,運(yùn)行中的集中配送和按訂單供貨其實(shí)質(zhì)性作用在占80%的農(nóng)村市場能發(fā)揮多少?現(xiàn)在的銷量和利潤是與日俱增,可有多少是通過市場宣傳、策劃、調(diào)控、運(yùn)作和搶占而得來的?捫心自問,通過集中配送和按訂單供貨,企業(yè)的凝聚力、網(wǎng)絡(luò)的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少?居高不下的管理費(fèi)用、有增無減的人海戰(zhàn)術(shù)、層出不窮的變換模式在沒有專賣機(jī)制的情況能這么搞嗎?當(dāng)大家都看到問題又都不愿說的時(shí)候,就只能推諉、懈怠、甚至應(yīng)付式地執(zhí)行,必將導(dǎo)致執(zhí)行力低下。

  1.5、崗位績效考核粗略,難以發(fā)揮激勵(lì)、促進(jìn)作用。一是崗位管理忽視科學(xué)、詳細(xì)的績效考評(píng)體系建設(shè),只能對(duì)中層管理者進(jìn)行所謂的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評(píng),考核結(jié)果有失公允。二是單位行政管理粗放,規(guī)章制度建設(shè)極為粗陋,缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、實(shí)用性,很難對(duì)中層管理人員進(jìn)行科學(xué)、有效的考核約束。三是現(xiàn)行考核辦法設(shè)置單一,理論上和實(shí)踐中都無法對(duì)中層管理人員的工作業(yè)績給予較為準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)脑u(píng)判。四是重年終考評(píng),忽略日?荚u(píng),考評(píng)的效用縮水。五是受社會(huì)大環(huán)境的影響,主考人普遍的好人主義思想,不愿意正確評(píng)判被考評(píng)人員的是非功過,考核流于形式,挫傷相當(dāng)比例人員的積極性。

  1.6、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升不公平、不公正,中層的管理者普遍缺乏追求進(jìn)步的動(dòng)力和熱情;職務(wù)晉升始終是人類激勵(lì)最重要的手段,然而,現(xiàn)行實(shí)踐中的職務(wù)晉升制度使其激勵(lì)作用難以發(fā)揮出來。一是盡管設(shè)置了任職的最高年齡限制,可領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)相對(duì)事實(shí)上的“終身制”沒有打破,無法激勵(lì)起中層的管理者求真務(wù)實(shí)、勤奮工作、刻苦學(xué)習(xí)、追求進(jìn)步的工作熱情。二是在領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升條件上的設(shè)置不科學(xué)、不合理、不公平(諸如年齡、學(xué)歷、身份、機(jī)構(gòu)規(guī)格、推薦測評(píng)等),導(dǎo)致部分年齡段管理者(35歲以上)、“用錢買文憑”、“花錢拉關(guān)系”,制約了大部分中層的管理者追求進(jìn)步和熱情。三是大量的上級(jí)下派掛職干部的任職,一方面不僅阻止了占92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性,也打擊了基層人員工作的積極性、創(chuàng)造性。

  1.7、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升機(jī)制不完備,制約了中層管理者執(zhí)行力;由于缺乏規(guī)范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系,在中層管理者晉升考核過程中,單位組織者往往就把相關(guān)部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營,使其成為演講答辯、民主評(píng)議、組織考核的關(guān)鍵人選;何況,整個(gè)晉升考核過程筆試僅占20%,而演講答辯、民主評(píng)議要占80%,當(dāng)一個(gè)人的政治命運(yùn)無法擺脫這80%所捆擾時(shí),又何來執(zhí)行的勇氣?于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作,從而導(dǎo)致研究“行情、商情、世情、人情”變術(shù)的人多了,鉆研“學(xué)習(xí)、工作、增效、創(chuàng)新”發(fā)展的人少了;難以形成正確的用人導(dǎo)向,制約了中層管理者執(zhí)行力。

  1.8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護(hù)”意識(shí)較為嚴(yán)重;在執(zhí)行過程中,我們時(shí)常會(huì)發(fā)現(xiàn);由于中層管理者受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等因素的制約,為了體現(xiàn)自身的權(quán)力,千方百計(jì)地籠絡(luò)一批管理者,處世不講客觀依據(jù),工作中時(shí)常是對(duì)人不對(duì)事,拉山頭、搞宗派。只憑個(gè)人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者,有相當(dāng)一部分中層管理者總認(rèn)為自己是給老板打工的,企業(yè)的效益、形象、發(fā)展只不過是領(lǐng)導(dǎo)的“面子、形象、政績和階梯”,企業(yè)效益的增減、形象的好壞、發(fā)展的快慢與我沒有任何關(guān)系,只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎(jiǎng)金也就OK了,于是乎滿腹牢騷,怨天尤人,一切歸罪于“班子不團(tuán)結(jié),領(lǐng)導(dǎo)不支持,同事不好處”,見到好處時(shí),積極踴躍,爭先恐后;發(fā)現(xiàn)問題時(shí),或視而不見、裝聾作啞,或歸罪于上級(jí)、下屬、同僚、環(huán)境,或歸罪于變化、速度、政策、收益,根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先,“盡職”在后,其努力的最終方向不是如何做好工作,而是如何保住自己的位置,“風(fēng)吹兩邊倒”說的就是中層管理者。

  1.9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現(xiàn)象司空見慣;由于受個(gè)人主義思想的影響,現(xiàn)實(shí)中有相當(dāng)一部分中層的管理者聽不進(jìn)別人的反面意見,且害怕別人功勞大會(huì)對(duì)自己構(gòu)成威脅,因而就對(duì)成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法,使得團(tuán)隊(duì)無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛;有時(shí)為了張揚(yáng)他們所謂的個(gè)性,不顧流程,忽視職責(zé),忘卻制度,四處伸手,習(xí)慣與同事或下屬爭功搶名;當(dāng)工作順利時(shí)則四處張揚(yáng)自己是如何的足智多謀,當(dāng)工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻,更有甚者,“同流者、同道也,同貪者、朋友也,同污者、知己也”思潮在個(gè)別中層管理者思想中極為盛行,當(dāng)同事或下屬發(fā)生與他不同意見時(shí),或者與他發(fā)生了工作上的爭執(zhí)時(shí),這位主管就會(huì)馬上把他打入另冊(cè),并四處造謠豁眾,說什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話,搞得同僚只能“敬而遠(yuǎn)之”。

  1.10、忽視企業(yè)利益,將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上;他們常常視部門職責(zé)而不顧,利用他們身居領(lǐng)導(dǎo)層的便利條件,動(dòng)用一切可以行使的手段進(jìn)行“上下級(jí)關(guān)系的協(xié)調(diào)”和“部門利益的溝通”,假公濟(jì)私,左右逢源,拉幫結(jié)派,對(duì)時(shí)間、要求、質(zhì)量、責(zé)任全然不顧,得過且過,敷衍了事;工作安排形同虛設(shè),講模式、要面子、搞政績,虛張聲勢(shì),常常是“議而不決,決而不行,行而不實(shí)”,任務(wù)落實(shí)拖拖拉拉、執(zhí)行貫徹松松垮垮,沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策,下有對(duì)策”,與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的新思路、新觀點(diǎn)、新見解、新要求軟磨硬抗;更有甚者,個(gè)別好事者為博得所謂圈內(nèi)人士的賞識(shí),喜歡在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非,散布謠言。他們習(xí)慣于將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”,常常是口是心非、說的比唱的好聽,恰恰就是這種人,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行和任務(wù)落實(shí)大打折扣,影響到企業(yè)的有序發(fā)展。

  二、  注重實(shí)際  著眼未來  積極搭建提升執(zhí)行力的平臺(tái)

  面對(duì)“市場更加多變”和“管理日趨復(fù)雜”兩大挑戰(zhàn),中層管理者必須從具體的事務(wù)中抽身出來,專注于計(jì)劃、實(shí)施、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、落實(shí)、指導(dǎo)、控制、考核和持續(xù)改進(jìn)等工作思路和工作方式的研究,更多地掌握和運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和管理手段,積極搭建提升執(zhí)行力的平臺(tái),不斷提升部門和下屬的執(zhí)行力,以推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。中層管理者該如何利用執(zhí)行力這把雙刃劍來擺脫執(zhí)行怪圈呢?

  2.1、選擇明確的執(zhí)行目標(biāo);如果組織決策以網(wǎng)絡(luò)或紙質(zhì)文件發(fā)布,那么中層管理者獲得和分解部門目標(biāo)較為容易。對(duì)于一些口授或經(jīng)會(huì)議作出的決策,則往往會(huì)出現(xiàn)“信息過濾,信息歪曲”的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級(jí)的任務(wù)時(shí),要在切實(shí)根據(jù)部門實(shí)際,仔細(xì)揣摩上級(jí)意圖,廣泛聽取群眾意見,作好詳細(xì)的記錄基礎(chǔ)上,不斷“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項(xiàng)工作流程,加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)工作流程的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制,選擇正確的執(zhí)行目標(biāo),并盡可能地將工作目標(biāo)分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點(diǎn)評(píng)”的細(xì)枝末節(jié)上,通過層層分解,落實(shí)責(zé)任,理順流程,加強(qiáng)溝通,使執(zhí)行者一目了然,知道自己應(yīng)該做什么,不應(yīng)該做什么,在清楚“目標(biāo)、協(xié)同、運(yùn)作、績效、考核、收益”中,心悅誠服地積極工作。

  2.2、確立可操作的執(zhí)行時(shí)間;討論決定了的事情,一定要知道什么時(shí)候開始做。更重要的是,中層管理者一定要知道什么時(shí)候結(jié)束該項(xiàng)工作,F(xiàn)實(shí)中,我們很多工作都是只知道什么時(shí)候做,不知道什么時(shí)候結(jié)束;只知道今天做什么,不知道明天怎么做;缺乏過程控制,沒有時(shí)間約束,隨心所欲,有的是永遠(yuǎn)完不成的任務(wù)。在時(shí)間就是效益、時(shí)間就是生命的今天,中層管理者要徹底糾正那種“議而不決,決而不辦”的陋習(xí),養(yǎng)成在強(qiáng)調(diào)“時(shí)間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關(guān)注“效率”、在追求“數(shù)量”中提高“收益”的良好習(xí)慣,要善用80%的時(shí)間解決重要的事情,用20%的時(shí)間處理繁雜的瑣事,把眼光放在部門未來的發(fā)展上,不斷理清明天、侯天、下周、下月,甚至明年的計(jì)劃。  

  2.3、積極參與任務(wù)的執(zhí)行與推進(jìn);中層管理者必需要有一種執(zhí)行的本能,他必須相信,“除非我使這項(xiàng)計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)樾б,否則我就沒有必要做這項(xiàng)無意義的工作”。因此,他必須參與到實(shí)施戰(zhàn)略運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)中,親力親為地深入基層、參與規(guī)劃、分析結(jié)果、把握成敗,只有這樣,他才能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、員工狀態(tài)和企業(yè)生存環(huán)境進(jìn)行全面的綜合了解,才能從中發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)、預(yù)期與結(jié)果、設(shè)想與現(xiàn)狀間的差距,并對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)的偏差、失誤和混亂進(jìn)行修正、防范和清除。以便幫助我們重新理清思路、明確目標(biāo)、抓住重點(diǎn)、推進(jìn)工作。這就是企業(yè)中層管理者在促進(jìn)企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)程中最最重要的工作。而且不論組織大小,這些關(guān)鍵工作都是不能交付給其他任何人的。

  2.4、中層管理者扮演好“導(dǎo)師”的角色;要做好“導(dǎo)師”,首先,中層管理者就要站在團(tuán)隊(duì)的最前面,把握一個(gè)準(zhǔn)確的前進(jìn)方向,并幫助下屬解決問題。在執(zhí)行過程中,要牢牢地把握好下屬的行動(dòng)方向,使其不致于偏離組織正常運(yùn)作的軌道,若出現(xiàn)偏差時(shí),對(duì)偏差要及時(shí)地加以糾正。這就要求中層管理者運(yùn)用系統(tǒng)思考的方法來看待全局和解決問題。導(dǎo)師隨時(shí)幫助下屬解決問題,對(duì)于下屬的問題,及時(shí)地給予答復(fù)和解決。此外,中層管理者應(yīng)積極向下屬提供所需資源,并幫助鞏固執(zhí)行者的大后方。下屬在執(zhí)行過程中,若缺少人力、物力或財(cái)力,中層管理者及時(shí)調(diào)動(dòng)本部門的資源予以支持配合,以提高執(zhí)行速度,如果本部門資源不能滿足,可尋求外援,如從上級(jí)或同事那里請(qǐng)求支持。所謂鞏固大后方,是指中層管理者要積極關(guān)心執(zhí)行者的家屬,如請(qǐng)他們參加部門集會(huì)或向他們贈(zèng)送節(jié)日禮物等,這些措施會(huì)給執(zhí)行者一個(gè)良好的執(zhí)行環(huán)境。執(zhí)行者可以以更多的精力自發(fā)地投入到工作中去,而不是被動(dòng)地接受任務(wù),可以有效地避免出現(xiàn)執(zhí)行者“身在曹營心在漢”的尷尬局面。

  2.5、努力成為一名強(qiáng)有力的中層管理者;要想成為一名強(qiáng)有力的中層管理者,就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設(shè)定目標(biāo)能力、計(jì)劃能力、領(lǐng)悟能力、指揮能力、判斷能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、壓力承受能力和溝通協(xié)調(diào)能力,在各項(xiàng)管理工作中要切實(shí)做到有布置、有檢查、有考核、有獎(jiǎng)懲、有章必循、違章必究,并嚴(yán)格過程控制,確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。雖然控制會(huì)讓人產(chǎn)生不舒服的感覺,然而管理工作有其十分現(xiàn)實(shí)的一面,有些事情不及時(shí)加以控制,就會(huì)給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是,控制若是操之過急或是控制力度不足,同樣會(huì)產(chǎn)生反作用;控制過嚴(yán)使部屬口服心不服,控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀(jì)律也難以維持。要清楚最理想的控制,就是讓部屬通過目標(biāo)管理方式實(shí)現(xiàn)自我控制,以此有效提高企業(yè)執(zhí)行力。

  2.6、身先士足、動(dòng)力無窮;“言傳不如身教”,對(duì)于一項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行,中層管理者應(yīng)主動(dòng)參與。其好處有三個(gè);1、發(fā)揮了榜樣作用;下屬看見上級(jí)身體力行,精神倍受鼓勵(lì),會(huì)以更積極的姿態(tài)投入到執(zhí)行中。2、具有良好的溝通效果;和下屬一起工作,拉近了和下屬之間的距離,加深了私人感情,執(zhí)行效果也會(huì)有明顯提高。3、產(chǎn)生及時(shí)反饋效應(yīng);由于中層管理者參與了執(zhí)行,可從中了解到這其中哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、哪個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位、是管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題等等,為解決問題節(jié)約了寶貴時(shí)間。況且,在任務(wù)執(zhí)行過程中,中層管理者不能光看指標(biāo)完成率,要時(shí)刻關(guān)注推進(jìn)過程,惟有身臨其境才能正確發(fā)揮啟發(fā)、督促、指導(dǎo)和糾偏作用,才能有效實(shí)施預(yù)測、分析、判斷和防范能力。管理哪有什么訣竅,主管帶頭做,底下照著做,就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執(zhí)行力,就必須堅(jiān)持以身作則,反復(fù)督察,親力親為。

  2.7、培育一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì);培養(yǎng)中層管理者團(tuán)隊(duì)和發(fā)揮中層管理者團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)是努力營造有效的管理執(zhí)行力的前提。團(tuán)結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德,但由于每個(gè)人在企業(yè)中所追求的利益趨向和自身素質(zhì)的不同,并不一定都能做到“虛懷若谷,坦蕩待人”。這就需要企業(yè)努力營造出一種“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、整體推進(jìn)”的執(zhí)行氛圍,強(qiáng)調(diào)工作中的“責(zé)任意識(shí)、全局意識(shí)和使命意識(shí)”,按程序辦事,按制度辦事,按客觀規(guī)律辦事;執(zhí)行程序的人要對(duì)“事”負(fù)責(zé),而不是對(duì)“人”負(fù)責(zé);強(qiáng)化執(zhí)行人遵從“程序、紀(jì)律、責(zé)任”的規(guī)范意識(shí),逐步淡化執(zhí)行人屈從“權(quán)力、職位、個(gè)人”的影響力。遵守同一條規(guī)則,認(rèn)真“深化、優(yōu)化、細(xì)化、序化”各項(xiàng)工作流程,直接完成工作至終端。在這個(gè)問題上,團(tuán)隊(duì)的核心人物尤為重要,其本人不要打破已制定的規(guī)則和程序,更不能違反客觀規(guī)律,從而實(shí)現(xiàn)有序管理。

  2.8、建立科學(xué)的績效考核運(yùn)行機(jī)制; 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)不僅需要建立一個(gè)“公開、順暢、規(guī)范”的內(nèi)部溝通渠道,而且更需要建立一個(gè)有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕,而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的,它會(huì)導(dǎo)致管理流程混。因此,企業(yè)只有通過嚴(yán)格的制度管理,打破“人管人”的舊框架,實(shí)施“制度管人”的新模式,才能將管理職能化、制度化、規(guī)范化,明確管理者的責(zé)、權(quán)、利,避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。建立科學(xué)的績效考核運(yùn)行機(jī)制,企業(yè)就要按照①績效考核服從于發(fā)展戰(zhàn)略。②細(xì)則明確,為人理解,便于操作。③最大限度地調(diào)動(dòng)、提高和發(fā)揮員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性的原則。根據(jù)“項(xiàng)目嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容完整、標(biāo)準(zhǔn)清楚、過程規(guī)范” 的要求,把考核范圍、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、考核結(jié)果與部門、崗位、職稱、任職、獎(jiǎng)懲有機(jī)的結(jié)合起來,切忌頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,通過系列的考核,調(diào)動(dòng)員工的積極性。從而提高工作效率,達(dá)到提高執(zhí)行力的目的。

  2.9、明確執(zhí)行目標(biāo),細(xì)劃層級(jí)責(zé)任;中層管理者做為企業(yè)各項(xiàng)工作的踐行者,必須樹立“規(guī)范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項(xiàng)核心執(zhí)行理念,將管理層所擁有的責(zé)、權(quán)、利與戰(zhàn)略執(zhí)行的速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào),明確流程、細(xì)化責(zé)任、嚴(yán)格考核,并將其有系統(tǒng)的,有層次的逐級(jí)分解,以便促使運(yùn)行中每一項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施都有計(jì)劃、有目標(biāo)、有步驟、有措施、有相應(yīng)預(yù)算、有時(shí)間進(jìn)度、有責(zé)任部門、有考核結(jié)果,并對(duì)同樣實(shí)施某一個(gè)戰(zhàn)略,所花時(shí)間長短,費(fèi)用使用高低,完成的質(zhì)量好壞,資源使用的多少,以及對(duì)周圍環(huán)境的影響予以認(rèn)真評(píng)估、充分獎(jiǎng)懲。執(zhí)行過程中“責(zé)、權(quán)、利”的這種嚴(yán)格量化、深化、細(xì)化、序化,不僅是“千斤重?fù)?dān)人人挑,人人肩上有指標(biāo)”鏈接力的顯現(xiàn)。也是執(zhí)行過程中充分利用目標(biāo)層級(jí)關(guān)系有效實(shí)施執(zhí)行力考核的需要。管理層的責(zé)、權(quán)、利明確了,其執(zhí)行力才有了明確的方向,而不再是盲人騎瞎馬,走到哪算哪;也只有明確了企業(yè)管理層的責(zé)、權(quán)、利,企業(yè)不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責(zé)、權(quán)、利出發(fā)切實(shí)維護(hù)在戰(zhàn)略運(yùn)營過程中的執(zhí)行力,從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現(xiàn)象產(chǎn)生,更好地發(fā)揮組織與部門、部門與部門、部門與個(gè)人,以及戰(zhàn)略與執(zhí)行、目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)、知識(shí)與技能的聚合作用,促使企業(yè)執(zhí)行力全面落實(shí)。

  2.10、中層管理者要甘做人梯、知人善任;古人講:女為悅己者容,士為知己者死。中層管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性,就要體恤下屬,了解他們的專長所在,設(shè)身處地的為員工的成長“想辦法、動(dòng)腦筋、出主意、鋪地毯、找機(jī)會(huì)”,以親力親為的舉措,大公無私的氣魄幫助員工干實(shí)事、干成事、干好事,并在員工取得點(diǎn)滴的成績面前,給予必要的“評(píng)價(jià)、褒獎(jiǎng)、宣傳、激勵(lì)和推介”;在工作安排上,盡可能地賦予他們合適的職務(wù),懂得避其之短,用其之長,這樣不但能促使他們圓滿的完成任務(wù),下屬也會(huì)因有所成就而信心百倍、士氣高昂,整個(gè)團(tuán)隊(duì)就具有攻無不克、戰(zhàn)無不勝的氣勢(shì)。假如中層管理者既不知下屬的長處,又一味地批評(píng)其短處。此中層管理者就無法將所屬員工凝聚在一起,因?yàn)槊總(gè)員工都有或多或少的缺點(diǎn),世上完人是永遠(yuǎn)沒有的。


文章熱詞: 中層干部

作者:鄭義坤;資料來源:中人網(wǎng);發(fā)布用戶:chenz;發(fā)布時(shí)間:2008-1-14;

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