“五大角色”助力直線經(jīng)理提高績效領(lǐng)導(dǎo)力

實(shí)際上，直線經(jīng)理在績效執(zhí)行中扮演重要角色，直線經(jīng)理的績效目標(biāo)分解和輔導(dǎo)技能很大程度上決定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能否落地，決定了員工是否能得到持續(xù)的成長。

那么，如何認(rèn)識(shí)自己在績效管理中的角色，并把這些角色和自己的工作結(jié)合起來，和員工一起成長，是直線經(jīng)理必須認(rèn)真考慮的問題。

本書對直線經(jīng)理在每個(gè)績效管理流程中所扮演的角色做了歸納和總結(jié)，與績效管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)相對應(yīng)，這五個(gè)角色分別是：（1）績效合作伙伴；（2）輔導(dǎo)員；（3）記錄員；（4）公證員；（5）診斷專家。

1.第一個(gè)角色：績效合作伙伴

在績效管理中，直線經(jīng)理與員工首先是績效合作伙伴關(guān)系。直線經(jīng)理與員工的績效合作伙伴關(guān)系是績效管理思想的核心，同時(shí)也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將經(jīng)理與員工的關(guān)系統(tǒng)一到員工績效的改善與提升上來。直線經(jīng)理與員工建立良好的績效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達(dá)成一致的績效目標(biāo)，有助于增進(jìn)雙方的溝通，有助于直線經(jīng)理對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)，幫助員工落實(shí)績效目標(biāo)。

從根本上講，在績效目標(biāo)的制定與執(zhí)行上，直線經(jīng)理與員工的目標(biāo)是一致的。管理的定義告訴我們，管理是通過他人完成工作的過程。直線經(jīng)理的工作通過員工完成，直線經(jīng)理的績效則通過員工的績效來體現(xiàn)。

所以，員工績效的提升即是直線經(jīng)理績效的提升，員工的績效目標(biāo)未達(dá)成，則直線經(jīng)理的績效也要受到牽連。實(shí)際上，績效管理體系的實(shí)施使直線經(jīng)理與員工真正站到了同一條船上，他們與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、共同進(jìn)步、共同發(fā)展。

基于這個(gè)前提，直線經(jīng)理就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作職責(zé)、績效目標(biāo)、工作思路等問題進(jìn)行持續(xù)的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的崗位職責(zé)，共同制定員工的績效考核指標(biāo)，形成可度量的業(yè)績合同。

從績效合作伙伴理念出發(fā)，幫助員工、與員工一起制定績效考核指標(biāo)并幫助執(zhí)行不再是直線經(jīng)理的一份額外負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的行為，而是直線經(jīng)理必須做而且必須做好的事情。由于直線經(jīng)理與員工是績效合作伙伴關(guān)系，為員工制定績效考核指標(biāo)的同時(shí)就是直線經(jīng)理為自己制定績效目標(biāo)，直線經(jīng)理對員工績效負(fù)責(zé)的同時(shí)就是對自己的績效負(fù)責(zé)。

為了更好地履行績效伙伴這個(gè)角色，直線經(jīng)理與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致。

（1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

（2）員工應(yīng)該做什么工作？

（3）員工為什么要做這些工作，工作的意義和內(nèi)涵是什么？

（4）員工的工作與戰(zhàn)略目標(biāo)是怎么結(jié)合的？

（5）如何衡量員工工作完成得好與壞？

（6）什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？

（7）為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要掌握哪些知識(shí)、技能，需要得到什么樣的培訓(xùn)？

（8）在未來的執(zhí)行階段，直線經(jīng)理能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過做這些工作，直線經(jīng)理與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于直線經(jīng)理對員工進(jìn)行管理。

這為后續(xù)的績效管理體系的執(zhí)行開了一個(gè)好頭。開始的時(shí)候可能有一點(diǎn)麻煩，直線經(jīng)理的習(xí)慣可能不能很快調(diào)整到位，甚至?xí)杏X到很別扭。但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，與員工以績效合作伙伴的關(guān)系一起分解績效目標(biāo)，制定考核指標(biāo)是一個(gè)良好的開端。

2.第二個(gè)角色：輔導(dǎo)員

明確了員工的績效考核指標(biāo)，直線經(jīng)理要做的工作就是對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，幫助員工有效規(guī)劃工作，明晰思路。在這個(gè)環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理所扮演的角色是員工的輔導(dǎo)員。

在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，直線經(jīng)理應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠、具體、有針對性的績效溝通。

在績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理的反饋對幫助員工完成績效目標(biāo)的作用非常大。員工最后的考核結(jié)果不好，經(jīng)常和直線經(jīng)理對于工作思路發(fā)生沖突，很重要的一個(gè)原因就是直線經(jīng)理沒有做好對員工的反饋。直線經(jīng)理不要吝惜自己的語言，不要害怕麻煩，不要想當(dāng)然地認(rèn)為員工知道自己的想法。相反，直線經(jīng)理要積極主動(dòng)地把自己的想法和看法說出來，讓員工知道直線經(jīng)理對他們工作進(jìn)展情況的關(guān)注。

這里，我們用到了四個(gè)詞，及時(shí)、真誠、具體、有針對性。下面我們分別來解讀這幾個(gè)詞。

（1）及時(shí)。反饋一定要及時(shí)。所謂及時(shí)，如果量化一下的話，是“30秒以內(nèi)”。也就是在發(fā)現(xiàn)員工的工作需要進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候，就把自己的看法反饋給他們。無論是表揚(yáng)還是批評，都要及時(shí)。實(shí)際上，在工作現(xiàn)場解決問題最有效，稻盛和夫說“工作現(xiàn)場有神靈”，當(dāng)你在工作現(xiàn)場及時(shí)對員工指導(dǎo)的時(shí)候，你的反饋?zhàn)钣行А?/p>

（2）真誠。反饋一定真誠的，真誠的表揚(yáng)不會(huì)籠統(tǒng)，會(huì)針對具體的某個(gè)表現(xiàn)進(jìn)行點(diǎn)評，真誠的批評不會(huì)給員工扣帽子，貼標(biāo)簽，而是就事論事，對員工的表現(xiàn)進(jìn)行描述而不是做判斷。

因此，作為直線經(jīng)理，你的反饋不要帶著情緒，不要帶著對員工的成見，更不要把自己受到上級批評產(chǎn)生的負(fù)面情緒帶給員工，那樣就不是反饋了，就是心理學(xué)上講的“踢貓”了。注意，員工是你的合作伙伴，他們不是“貓”。

（3）具體。這一點(diǎn)毋庸置疑，任何批評或者表揚(yáng)都要具體說明，都要有所指，不能說空話。關(guān)于如何進(jìn)行具體的反饋后文會(huì)有詳細(xì)的闡述。

（4）有針對性。這一點(diǎn)也很明確，你的反饋一定是針對員工的某個(gè)行為，而不是員工的個(gè)性，反饋的是工作中表現(xiàn)出來的行為，而不能對員工的性格脾氣進(jìn)行點(diǎn)評，諸如“你太內(nèi)向了”、“你太不愛和人溝通了”之類的帶有標(biāo)簽性質(zhì)的話一定不要出現(xiàn)在你的反饋中。

績效輔導(dǎo)的過程就是直線經(jīng)理管理員工績效的過程。在這個(gè)過程中，持續(xù)不斷的對話溝通至關(guān)重要。

績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以員工難免在實(shí)現(xiàn)的過程中遇到困難、障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，員工績效目標(biāo)也需要隨著調(diào)整。所有這些調(diào)整都需要直線經(jīng)理與員工共同完成。

在做輔導(dǎo)員的時(shí)候，直線經(jīng)理要發(fā)揮自己的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助。與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

需要注意的是，績效反饋不僅僅是在開始環(huán)節(jié)，也不僅僅是在結(jié)束環(huán)節(jié)，而是貫穿于績效管理過程的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，這就是“上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程”的真正內(nèi)涵。

績效輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績效目標(biāo)達(dá)成過程始終的。這對直線經(jīng)理來說，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，甚至很抵觸，害怕耽誤時(shí)間，不愿意從自己已經(jīng)習(xí)慣的“安樂窩”里走出來。

俗話說，“習(xí)慣成自然”， “感覺到痛才能成長”，人總是要在外界環(huán)境的逼迫下才做出一些行為上的調(diào)整。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是高績效管理者的一個(gè)必備的修養(yǎng)和應(yīng)具有的職業(yè)道德。當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一位優(yōu)秀的直線經(jīng)理首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，作為一個(gè)直線經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持承擔(dān)員工績效輔導(dǎo)員的角色。

3.第三個(gè)角色：記錄員

績效管理的一個(gè)很重要的原則就是“沒有意外”（No Surprise！），即在進(jìn)行績效考核打分的時(shí)候，直線經(jīng)理與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，直線經(jīng)理與員工對績效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。然而，這一原則并不是在所有企業(yè)都能順利實(shí)現(xiàn)的，它需要完善的數(shù)據(jù)和事實(shí)依據(jù)作為基礎(chǔ)。

與員工因績效考核結(jié)果而發(fā)生爭吵是讓直線經(jīng)理比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多直線經(jīng)理回避績效溝通、回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么會(huì)出現(xiàn)爭吵？恐怕缺乏有說服力的真憑實(shí)據(jù)是導(dǎo)致這個(gè)問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個(gè)經(jīng)理可以清楚說出一個(gè)員工一年總共多少次工作計(jì)劃未完成，分別是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。

為了避免這種情況的出現(xiàn)，讓績效管理過程變得更加自然和諧，直線經(jīng)理有必要花點(diǎn)時(shí)間和心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員。記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成員工績效表現(xiàn)檔案記錄，以此作為對員工進(jìn)行績效考核打分的依據(jù)，確保績效考核打分有理有據(jù)，以事實(shí)為依據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。

做記錄最忌諱道聽途說，你不要在給員工打分的時(shí)候，告訴員工，“我聽生產(chǎn)部的小王說，你最近對他的工作很不配合�！边@樣的記錄不具備說服力。做記錄最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。

這樣一段時(shí)間下來，直線經(jīng)理就可以全面掌握員工的績效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考核也會(huì)因此更加順暢，不會(huì)再出現(xiàn)意外和爭吵。

4.第四個(gè)角色：公證員

績效管理的一個(gè)較為重要也是備受關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。

績效考核是一段時(shí)間內(nèi)（月度、季度、半年、年度）績效管理的一個(gè)總結(jié)。總結(jié)員工的績效表現(xiàn)，包括員工表現(xiàn)好的方面和需要改進(jìn)的方面，直線經(jīng)理需要綜合各個(gè)方面的信息和數(shù)據(jù)對員工的績效表現(xiàn)做出考核。同時(shí)，績效考核也是薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。

嵌套在績效管理體系中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。由于前期在制定績效指標(biāo)、績效周期內(nèi)的輔導(dǎo)環(huán)節(jié)直線經(jīng)理和員工進(jìn)行了持續(xù)的對話溝通，并做了適當(dāng)?shù)目冃Ю涗�，到了績效考核打分的時(shí)候，直線經(jīng)理所扮演的角色就不僅僅是考官，而應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的績效表現(xiàn)，作為公證員來公證員工的考核。

直線經(jīng)理之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻�(gè)角色作為鋪墊。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要經(jīng)理費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做得如何在設(shè)定績效目標(biāo)、日常的溝通、直線經(jīng)理所做的績效記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非經(jīng)理，直線經(jīng)理只須保證其公平與公正即可。所以直線經(jīng)理在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，卻是前面努力的結(jié)果，是持續(xù)的努力才使得直線經(jīng)理可以坦然面對本來很煩人的考核。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

5.第五個(gè)角色：診斷專家

績效管理的根本目的是落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助員工成長。因此，績效考核打分的結(jié)束并不意味著績效管理過程的結(jié)束。在績效考核之后，直線經(jīng)理還要做一個(gè)重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談。將績效考核結(jié)果反饋給員工，并與員工對過去一個(gè)績效周期的表現(xiàn)進(jìn)行對話溝通，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計(jì)劃，做好診斷專家。

對員工進(jìn)行績效診斷，可以借助如圖1-5所示的績效診斷箱來進(jìn)行。

圖1-5 績效診斷箱

圖1-5所示的績效診斷箱就像大夫出診所帶的藥箱一樣，因此可以把直線經(jīng)理比作員工績效的“醫(yī)生”，直線經(jīng)理和員工首先是績效合作伙伴，然后作為醫(yī)生從診斷專家的角度對員工的績效進(jìn)行系統(tǒng)診斷，幫助員工改進(jìn)績效。

從圖1-5可以看出，如果要對一個(gè)員工的績效進(jìn)行診斷，可以從知識(shí)、技能、態(tài)度和外部障礙這四個(gè)方面進(jìn)行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績效表現(xiàn)。

某公司直線經(jīng)理利用績效診斷箱對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行的診斷示例，如表1-5所示。

表1-5 某公司員工績效診斷表

在績效診斷的基礎(chǔ)上，直線經(jīng)理要與員工進(jìn)行充分的溝通，為員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，放入下一個(gè)績效周期加以改進(jìn)和提高，如表1-6、表1-7所示。

表1-6 績效診斷解決策略

表1-7 某公司員工績效診斷解決策略

如果存在外部障礙，直線經(jīng)理應(yīng)該首先在本人的權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。

 如果存在態(tài)度問題，直線經(jīng)理必須在解決發(fā)展性問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期的變化都不可能發(fā)生。

需要注意的是：不能用解決發(fā)展性問題的方法來處理管理性問題，解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，以脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔，直線經(jīng)理應(yīng)該在與員工的討論中，對解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。

關(guān)于績效診斷，第五章將進(jìn)行更詳細(xì)的闡述。

績效管理能否成功，直線經(jīng)理的態(tài)度和能力是關(guān)鍵因素。如果直線經(jīng)理不能轉(zhuǎn)變觀念，始終認(rèn)為所謂績效管理就是績效考核，所謂績效考核就是填表打分，那么績效管理不可能取得成功。如果直線經(jīng)理不能很好地認(rèn)識(shí)自己在績效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，那么，績效管理也不可能取得成功。

作為績效管理中堅(jiān)力量的直線經(jīng)理在面對績效管理的時(shí)候，要做好兩個(gè)轉(zhuǎn)變，一個(gè)是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績效、幫助員工和組織一起成長的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績效水平；另一個(gè)轉(zhuǎn)變是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動(dòng)填表打分，到主動(dòng)演好五種角色，真正承擔(dān)起績效管理的責(zé)任。

當(dāng)直線經(jīng)理演好了“績效合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員和診斷專家”這五個(gè)角色，績效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線經(jīng)理的手中了，績效管理也就可以真正地在企業(yè)的運(yùn)營中發(fā)揮幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略、提高運(yùn)營效率、幫助員工成長的作用。

選自《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐》