【時間地點】 | 2017年6月26-27日 深圳 | ||
【培訓(xùn)講師】 | Johnson、Tom | ||
【參加對象】 | 董事長/總經(jīng)理/副總、公司總工/產(chǎn)品總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)/測試/工藝/制造/采購……等部門經(jīng)理、項目經(jīng)理/產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)成員、項目管理人員、研發(fā)和各部門骨干、QA、流程優(yōu)化人員等 | ||
【參加費用】 | ¥3200元/人 現(xiàn)在報名可享受捆綁價4980元/兩位,不再打折,(含指定教材、證書、茶點;不含食宿) | ||
【會務(wù)組織】 | 森濤培訓(xùn)網(wǎng)(m.wwwb1393.com).廣州三策企業(yè)管理咨詢有限公司 | ||
【咨詢電話】 | 020-34071250;020-34071978(歡迎來電咨詢) | ||
【聯(lián) 系 人】 | 龐先生,鄧小姐;13378458028、18924110388(均可加微信) | ||
【在線 QQ 】 | 568499978 | 課綱下載 | |
【溫馨提示】 | 本課程可引進(jìn)到企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn),歡迎來電預(yù)約! |
本課程2.0版圍繞創(chuàng)新、價值、團(tuán)隊做了重大優(yōu)化改進(jìn):
研發(fā)項目管理沙盤(1.0) |
改進(jìn) |
研發(fā)項目管理沙盤2.0 |
以項目過程為主要線索進(jìn)行講解,沒有重點突出如何管理項目中的創(chuàng)新 |
創(chuàng)新 |
以項目過程中的創(chuàng)新為主要線索之一,區(qū)分不同項目類型,抓住“牛鼻子”:如何管理項目中的創(chuàng)新 |
時間進(jìn)度管理為主,簡要介紹質(zhì)量、成本、風(fēng)險管理等 |
價值 |
圍繞核心需求,用價值管理(V=F/C)統(tǒng)領(lǐng)質(zhì)量、成本、進(jìn)度、風(fēng)險管理等 |
課時的80%放在“事”的管理,同時簡單介紹項目經(jīng)理的團(tuán)隊技能 |
團(tuán)隊 |
“人”和“事”并重,掌握溝通和團(tuán)隊建設(shè)技能,構(gòu)建創(chuàng)新氛圍,打造高績效團(tuán)隊 |
● 課程特色:
□沙盤演練:學(xué)員分組后,每組選定一個項目作為沙盤演練內(nèi)容,按項目管理過程全程演練;
□系統(tǒng)性:針對學(xué)員所要管理的重點項目類型(比如產(chǎn)品開發(fā)項目、研發(fā)項目、工藝改進(jìn)項目、降成本項目、質(zhì)量提高項目等),有策略、有重點地參考PMBOK框架,充分借鑒業(yè)界領(lǐng)先公司的優(yōu)秀做法,而不是面面俱到介紹通用項目管理方法;
□互動性:課程采用啟發(fā)式教學(xué)法設(shè)計,結(jié)合具體研發(fā)項目的沙盤演練,講師通過多種生動有趣的方法引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋,創(chuàng)造學(xué)員間溝通討論機(jī)會;
□實用性:課程內(nèi)容包括大量案例,通過案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際轉(zhuǎn)化能力;
□講師具有二十年產(chǎn)品開發(fā)、項目管理、研發(fā)管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品規(guī)劃、綜合管理等實踐、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗,有在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)(華為、華晨等)的切身工作體會
● 課程背景:
在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中,企業(yè)越來越多的業(yè)務(wù)是以項目、尤其是跨部門項目而非部門日常運(yùn)作方式開展,從這個意義上講,經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項目管理水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域,絕大部分工作都是以研發(fā)項目方式開展,但遺憾的是很多企業(yè)并沒有意識到項目管理,尤其是跨部門項目運(yùn)作的重要性;或者只注重項目管理中計劃、組織和控制,而忽視了項目中的團(tuán)隊建設(shè),具體表現(xiàn)在:
1.完全沒有引入項目管理方法,或者僅在執(zhí)行層面開展項目運(yùn)作,在全公司沒有系統(tǒng)引入項目管理方法;
2.沒有針對產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的特點制定項目管理制度,生搬硬套PMBOK;
3.學(xué)了不少項目管理知識,但不知道如何應(yīng)用到具體的研發(fā)項目中;
4.關(guān)注研發(fā)項目時間進(jìn)度、質(zhì)量、成本等“硬技能”,但是對項目團(tuán)隊組建、團(tuán)隊管理、溝通協(xié)調(diào)、個人激勵等“軟技能”不重視;
5.因不重視軟技能培養(yǎng),項目經(jīng)理不能有效管理團(tuán)隊成員,不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性的解決方案,導(dǎo)致平庸的項目成果;
6.沒有認(rèn)清研發(fā)項目管理和流程的相互關(guān)系,以為推行流程比項目管理更重要,有了流程就自然會有項目結(jié)果,把管理重點放在流程而不是項目管理上;
7.沒有經(jīng)項目組成員共同認(rèn)可的方法論來協(xié)調(diào)研發(fā)項目中各沖突要素:項目范圍(需求)、質(zhì)量、成本、時間進(jìn)度等
8.項目經(jīng)理既要做技術(shù),又要做管理,結(jié)果兩者都沒有做好,或者顧此失彼;
9.項目管理被認(rèn)為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術(shù)含量不高的”工作,無法吸引優(yōu)秀員工加入項目經(jīng)理行列;
10.……
本培訓(xùn)課程緊扣項目的創(chuàng)新性特點,充分利用講師的工作和咨詢實踐經(jīng)驗,結(jié)合沙盤演練,與學(xué)員共同分析本企業(yè)項目管理中存在的問題,結(jié)合不同業(yè)務(wù)流程的各個階段(比如產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)流程),著重培訓(xùn)學(xué)員的管理實際操作能力:針對選定的項目,制定項目任務(wù)書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃,并同時進(jìn)行質(zhì)量控制、成本管理及風(fēng)險管理等主要環(huán)節(jié)操作,對容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點講解。
● 培訓(xùn)收益:
1、掌握產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)項目的端到端整體運(yùn)作過程;
2、理解研發(fā)項目、研發(fā)項目管理的特點、研發(fā)項目管理的過程組和知識域;
3、掌握研發(fā)項目組織和職能組織的特點和相互關(guān)系,矩陣組織的本質(zhì)和運(yùn)作要點;
4、掌握如何設(shè)定研發(fā)項目的共同目標(biāo)、溝通協(xié)調(diào)、激勵成員的主要方法;
5、掌握研發(fā)項目團(tuán)隊人力資源規(guī)劃、團(tuán)隊組建和團(tuán)隊建設(shè)方法,如何打造高績效創(chuàng)新型項目團(tuán)隊;
6、掌握如何通過價值管理、價值工程方法把研發(fā)項目中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本費用、風(fēng)險等要素“粘合”在一起;
7、掌握研發(fā)項目啟動階段工作內(nèi)容,為項目后續(xù)開展打下堅實基礎(chǔ);
8、掌握制定研發(fā)項目計劃的方法,理解計劃的分層思想及相關(guān)工具;
9、掌握研發(fā)項目實施和控制過程的結(jié)構(gòu)化方法和工具;
10、掌握有效的研發(fā)項目估計方法與技術(shù);
11、掌握研發(fā)項目風(fēng)險管理方法,如何有效地進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)計劃制定及風(fēng)險監(jiān)控;
12、掌握如何通過研發(fā)項目收尾階段工作總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn);
13、掌握研發(fā)項目過程中必須用到的相關(guān)模板和工具
● 老師介紹:
Johnson 劉老師::高級講師,首席顧問,復(fù)旦大學(xué)碩士
◆ 職業(yè)背景: 歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場計劃經(jīng)理、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職,共20年工作經(jīng)驗。其中:華為工作期間,做為IBM-華為IPD項目組成員,負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作,為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系,是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一;擔(dān)任市場計劃經(jīng)理期間,負(fù)責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作(數(shù)十億市場規(guī)模)。華晨汽車工作期間,擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計公司副總經(jīng)理,和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系,包括研發(fā)體系、市場營銷管理體系、人力資源管理體系等,并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。講師具有豐富的項目管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)歷,善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。
◆ 培訓(xùn)背景:在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系、項目管理、研發(fā)項目管理等公開課;為多家企業(yè)進(jìn)行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。內(nèi)訓(xùn)客戶包括東風(fēng)汽車、長安汽車、神龍汽車、中信戴卡、合力叉車、三花集團(tuán)、步步高VIVO、東箭汽車、聯(lián)想集團(tuán)、寶信軟件、格爾軟件、美的、海爾、阿里巴巴、三維通信、陽光電源、三一重工、中聯(lián)重科、中國南車、中國北車、輝門汽車、思源電氣、中國電信、中國聯(lián)通、招商軟件、熊谷加世等等……
◆ 咨詢背景:主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目,包括合力叉車、新奧集團(tuán)、上海聯(lián)泰、上海美農(nóng)、成都熊谷加世、成都西點緣電力、老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團(tuán)、好來化工(黑人牙膏)、等,咨詢范圍包括:戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。
Tom 秦:產(chǎn)品管理實戰(zhàn)派專家
◆ 專業(yè)背景:
十多年產(chǎn)品開發(fā)管理實踐,在Samsung、中電集團(tuán)、研祥等公司工作期間,從一線的研發(fā)工程師做起,做到項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品管理部總監(jiān)等職位。作為設(shè)計工程師,曾主導(dǎo)開發(fā)完成國內(nèi)首款光纖速度傳感設(shè)備,技術(shù)等級被國家鑒定為“填補(bǔ)國內(nèi)空白”。后來作為公司最年輕的產(chǎn)品經(jīng)理,帶領(lǐng)開發(fā)團(tuán)隊完成了國內(nèi)首款醫(yī)療平板電腦、及車載平板電腦的開發(fā)與市場推廣。其中碼頭車載專用平板電腦獲得“2008年國際IDF設(shè)計金獎”。
離開企業(yè)后專職從事產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的培訓(xùn)和咨詢工作,目前仍然在2家國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任公司管理顧問。在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃(MM)、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)、矩陣式研發(fā)管理變革、E2E產(chǎn)品開發(fā)流程、PDT跨部門作運(yùn)、項目經(jīng)理魔鬼訓(xùn)練培養(yǎng)、矩陣研發(fā)績效管理等方面,具有很強(qiáng)的管理經(jīng)驗,咨詢客戶和學(xué)員對其實用的案例教學(xué)模式十分受益。
◆ 業(yè)務(wù)擅長:
1、矩陣式研發(fā)管理變革,如何調(diào)整組織架構(gòu)、職能再次分工、建立以研發(fā)項目為核心的流程型組織;研發(fā)項目管理的困難處理,項目經(jīng)理的素質(zhì)模型,產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種問題處理(市場需求的分類及優(yōu)先級排序、立項評審的關(guān)鍵要素、項目計劃的可操作性、研發(fā)技術(shù)人員的績效評估與激勵、開發(fā)過程中的各種技術(shù)評審、產(chǎn)品的成本監(jiān)控、多項目管理及優(yōu)先級排序、項目的設(shè)計周期、小批量及轉(zhuǎn)量產(chǎn)的關(guān)鍵控制)等。
2、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃管理,如何理解行業(yè)市場并進(jìn)行市場細(xì)分,再到組合分析和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃;需求的收集、驗證、分解與分配,產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng),根據(jù)初步市場需求如何策劃一款全新的產(chǎn)品,如何設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃流程并做產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃,競品解剖與分析;
◆ 培訓(xùn)經(jīng)驗:
曾為通信、消費電子、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、機(jī)械設(shè)備、能源、化工、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過300多場的內(nèi)訓(xùn),主要包括以下企業(yè):
中國電子科技集團(tuán)、小米科技、華陽通用電子、西安諾瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、歐華電子、東方精工、南京埃斯頓、廣州奧翼、山西四建、寧波嘉日、深圳穗彩、廣州邦普、興森快捷、太原倫嘉、深益科技、長城電源、力同科技、珠海愛普科斯等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)。
● 課程介紹:
一、案例和研發(fā)項目管理相關(guān)概念
案例和討論:研發(fā)項目為什么失敗?
項目失敗的原因分析
什么是項目和和項目管理
什么是研發(fā)項目和研發(fā)項目管理
研發(fā)項目管理對企業(yè)為什么越來越重要
研發(fā)項目的本質(zhì)特征:一次性/創(chuàng)新
“項目中還有項目”:研發(fā)項目的層級結(jié)構(gòu)
案例:某公司研發(fā)項目類型和產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構(gòu)
研討:汽車、工程機(jī)械、通信、化工等行業(yè)典型產(chǎn)品開發(fā)項目層級結(jié)構(gòu)
案例:創(chuàng)新可以管理嗎?
項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關(guān)
研發(fā)項目管理中管人和管事誰重要?
如何管好項目中的創(chuàng)新?
研討:貴公司研發(fā)項目類型和項目層級結(jié)構(gòu)
二、項目管理架構(gòu):過程模型、組織模型和知識域
PMBOK簡介
研發(fā)項目管理框架(RDPM)簡介
項目生命周期模型
專題:研發(fā)類項目評審子流程
研發(fā)項目中的評審點
各評審點的評審要素
過程組和項目階段的關(guān)系
案例:三星(Samsung)公司項目生命周期模型
什么是項目管理的知識域
項目管理有哪些知識域
過程組和知識域的關(guān)系
項目的組織模型
項目式組織結(jié)構(gòu)
職能式組織結(jié)構(gòu)
矩陣式組織結(jié)構(gòu)
矩陣組織模式下的一般項目組織模型
案例:某公司項目組織模型
案例:三星(Samsung)公司的體系結(jié)構(gòu)
研討:再認(rèn)識貴公司研發(fā)項目生命周期模型和組織模型
沙盤演練1:啟動項目—制作項目建議書,識別干系人,組建項目團(tuán)隊,召開啟動會
三、項目的溝通和團(tuán)隊管理(對應(yīng)PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域)
為什么研發(fā)項目管理中要先“人”后“事”
項目團(tuán)隊管理的核心:激勵創(chuàng)新!
項目經(jīng)理的職業(yè)要求
項目經(jīng)理在團(tuán)隊管理中的作用
項目經(jīng)理的溝通技能
如何制定溝通地圖和溝通計劃
和所有項目干系人都要保持溝通
有效項目會議的關(guān)鍵點:會前、會中和會后
如何進(jìn)行跨部門橫向溝通
如何與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通
如何與“平級”溝通
策略:提前在感情賬戶中進(jìn)行儲蓄
沙盤演練2:制定研發(fā)項目的溝通地圖和溝通計劃
研發(fā)項目團(tuán)隊發(fā)展的一般規(guī)律
研發(fā)項目不同階段的人力資源管理要點
項目人力資源管理過程
識別人力資源需求
進(jìn)行人力資源規(guī)劃
組建項目團(tuán)隊
進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)
釋放人力資源
項目組的文化建設(shè)
案例:I公司項目團(tuán)隊管理指南
問卷:識別自己面對沖突的差異模式
工作中如何靈活應(yīng)用差異模式
如何充分利用差異模式做好創(chuàng)新管理
如何正確對待項目中的沖突
為什么研發(fā)項目中有沖突是好事
沖突解決的GROW方法
沙盤演練3:用GROW方法解決研發(fā)項目中最典型的沖突
四、項目管理過程(對應(yīng)PMBOK的5大過程組和所有知識域,重點:整體管理、范圍管理和時間管理3個知識域)
項目管理過程:啟動、計劃、實施、控制、收尾
對比案例:華為公司的研發(fā)項目管理過程組—分析、計劃、執(zhí)行、控制、移交
啟動子過程(分析):理解和評估任務(wù),明確項目目標(biāo)
計劃子過程(計劃):明確范圍,細(xì)化目標(biāo),制定計劃
實施子過程(執(zhí)行):組織內(nèi)外部資源,按計劃完成各項任務(wù)
控制子過程(控制):清楚地界定項目所處狀態(tài),和計劃進(jìn)行比較;如有偏差,采取糾正措施
收尾子過程(移交):將項目成果移交給客戶或者接收者進(jìn)行驗收
項目管理過程組和知識域之間的關(guān)系矩陣
項目啟動過程
項目申請和立項
組建項目組,明確職責(zé)
項目經(jīng)理
項目的核心組和外圍組
項目贊助人
職能部門的職責(zé)
識別項目利益干系人
分析項目內(nèi)外部需求,形成項目任務(wù)書
對項目需求進(jìn)行排序和確認(rèn)
制定有挑戰(zhàn)性,符合SMART原則的項目目標(biāo)
案例:H公司如何充分利用歷史數(shù)據(jù)和項目要求來制定項目目標(biāo)。
項目開工會
本階段關(guān)鍵模板:項目成員表,項目任務(wù)書
項目啟動階段的關(guān)鍵點和常見問題
項目啟動階段總結(jié)
項目計劃過程
為什么要制定計劃
制定項目計劃的過程
如何制定大型項目的計劃
如何對創(chuàng)新工作進(jìn)行計劃
如何防止“過度計劃”阻礙創(chuàng)新
進(jìn)度計劃制定的過程
STEP1:活動定義
工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)
工作分解的原則
工作分解的方法:自上而下法,頭腦風(fēng)暴法
工作分解的方式:交付結(jié)果,職能,產(chǎn)品組成部分,項目實施順序……
將WBS和OBS對應(yīng),設(shè)置責(zé)任矩陣
STEP2:活動排序
活動之間的四種依賴關(guān)系
活動排序的方法
活動排序的技巧
活動排序的工具:前導(dǎo)圖
STEP3:活動的資源、工期和成本估算
項目資源類型
資源估算的考慮要素
資源估算的專家判斷法
工期估算的三點估算法
工期估算的專家判斷法
為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)
項目費用的構(gòu)成
成本估算信息來源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4:制定項目進(jìn)度計劃
為什么進(jìn)度計劃極其重要?
進(jìn)度計劃工具:關(guān)鍵路徑法
進(jìn)度計劃工具:甘特圖
關(guān)鍵路徑法案例
甘特圖案例
STEP5:制定項目計劃
融入風(fēng)險計劃
融入溝通計劃
融入其他計劃……
形成項目整體計劃
項目經(jīng)理管理重點:價值、關(guān)鍵路徑
對高度不確定性任務(wù)的估算
舉例:某項目的完整項目計劃
計劃階段的關(guān)鍵點和常見問題
必須對項目計劃達(dá)成共識!
計劃階段的輸出:WBS、網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖、進(jìn)度計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃……
沙盤演練4:各組組長帶領(lǐng)組員制定項目整體計劃
項目的實施與控制
為什么要進(jìn)行控制?
舉例:實施和控制過程中的常見問題
溝通在實施和控制中的重要作用
項目控制的要點
計劃的分層實施與分層控制
項目監(jiān)控的方法和工具
應(yīng)用項目進(jìn)度計劃表
建立項目基線
召集會議
觀察/檢查
跟蹤行動計劃
定期反饋及報告:
進(jìn)展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)
狀態(tài)報告
階段結(jié)束/月度評估報告
實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后如何辦?
案例(QA質(zhì)量定期報告):反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
若干質(zhì)量問題分析工具
項目的變更管理
變更的源頭
典型的變更管理過程
變更管理的注意事項
項目實施和監(jiān)控階段的關(guān)鍵點和常見問題分析
實施控制階段的主要輸出:項目會議紀(jì)要,項目狀態(tài)報告,項目變更管理表
案例:H公司研發(fā)項目度量與分析表
沙盤演練5:設(shè)計研發(fā)項目的控制方法
研發(fā)項目收尾過程
項目正常關(guān)閉
項目非正常關(guān)閉
項目的評估與驗收
經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
文件歸檔
項目收尾階段的關(guān)鍵點和常見問題
案例分析:項目總結(jié)報告
項目成敗的統(tǒng)計和原因分析
課程總結(jié)
各階段最重要的關(guān)鍵點TOP3
五、專題:以客戶價值為中心的質(zhì)量和成本管理(對應(yīng)PMBOK中的質(zhì)量管理和成本管理2個知識域)
案例分析:客戶購買的是什么?
價值、核心需求、功能性能、產(chǎn)品實體之間的關(guān)系
價值管理和價值工程
價值工程的典型過程
質(zhì)量功能展開(QFD)的四大過程
關(guān)鍵研發(fā)質(zhì)量管理理念
質(zhì)量和端到端成本費用之間的平衡
研發(fā)項目質(zhì)量管理過程
進(jìn)行質(zhì)量策劃
制定達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)鍵措施
開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
測試在研發(fā)項目質(zhì)量管理中的作用
技術(shù)評審在研發(fā)項目質(zhì)量管理中的作用
研發(fā)過程質(zhì)量管理和評估
交付件質(zhì)量管理和評估
成本費用包括哪些要素
從生命周期角度考慮產(chǎn)品成本
目標(biāo)成本管理過程
制定目標(biāo)成本
分解目標(biāo)成本
設(shè)計目標(biāo)成本
實現(xiàn)和驗證目標(biāo)成本
研發(fā)費用管理過程
研發(fā)費用概算和預(yù)算
研發(fā)費用的控制
小結(jié):長期、中期、短期構(gòu)建質(zhì)量和成本優(yōu)勢的方法
六、專題:研發(fā)項目風(fēng)險管理(對應(yīng)PMBOK中的風(fēng)險管理知識域)
風(fēng)險管理的范圍
風(fēng)險管理過程
識別項目端到端風(fēng)險
估計風(fēng)險發(fā)生概率和影響程度
制定風(fēng)險對策
對風(fēng)險進(jìn)行管理
沙盤演練6:識別研發(fā)項目中的主要風(fēng)險,并制定風(fēng)險對策
七、專題:研發(fā)項目中的采購(外包)管理(對應(yīng)PMBOK中的采購知識域)
問題:自己做還是外包?
為什么要從項目組外部獲取資源
自己做和外購的決策要點
制定采購/外包策略
實施采購行為
對研發(fā)項目外部合作過程進(jìn)行管理
驗收供應(yīng)商/合作單位的交付
Q&A
進(jìn)一步提高的參考資料