運(yùn)用融資戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)全球化

    美國(guó)Fitness Holdings Worldwide在本土擁有430處經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，業(yè)務(wù)遍及11個(gè)國(guó)家。吸納風(fēng)險(xiǎn)投資公司McCown DeLeeuw & Co.的2,000萬(wàn)美元初始資金后，公司從一家擁有31處俱樂部的加州本地公司，發(fā)展成為擁有270萬(wàn)會(huì)員，年收入逾10億美元的健身行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。如此驕人的發(fā)展業(yè)績(jī)，要?dú)w功于該公司國(guó)際市場(chǎng)開拓的專家－－－首席財(cái)務(wù)官Colin HeggIE。他曾任Burger King Corporation首席財(cái)務(wù)官兼高級(jí)副總裁。在加盟Burger King之前，他曾擔(dān)任Pearle Vision公司的首席財(cái)務(wù)官兼首席信息官，也是負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁。1991年從蘇格蘭調(diào)任美國(guó)之前，先后任職Unipart Group集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員，Grand Metropolitan Retailing Ltd.公司的財(cái)務(wù)主管。
　　下面的訪談中，HeggIE介紹了私營(yíng)公司Fitness Holdings Worldwide如何應(yīng)用國(guó)際化的發(fā)展和融資策略取得逾10億美元的驕人銷售業(yè)績(jī)的發(fā)展歷程。

　　您采取了何種發(fā)展策略使一家公司能夠不用上市融資，就從只擁有31處本地設(shè)施，發(fā)展到擁有430多個(gè)遍及世界的分支機(jī)構(gòu)？

　　公司順利成長(zhǎng)一定要對(duì)所處市場(chǎng)緊密關(guān)注并及時(shí)使用一種策略－－－通常稱作的"集群策略"（cluster strategy）。意思是你在特定地區(qū)內(nèi)成為最大的公司，那么你就可以充分利用市場(chǎng)上的每一分錢。由于設(shè)施集中于一個(gè)地域內(nèi)，這便于我們充分運(yùn)營(yíng)管理。公司就是這樣在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)展起來的。

　　McCown DeLeeuw & Co.風(fēng)險(xiǎn)投資的注入，極大地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，啟動(dòng)了我們公司業(yè)務(wù)的國(guó)際拓展和開發(fā)。

　　開始時(shí)公司是靠?jī)?nèi)部現(xiàn)金流進(jìn)行發(fā)展的。本來健身俱樂部的回報(bào)就特別高，而且私人投資公司McCown DeLeeuw & Co.的涉足給我們帶來了融資技巧，公司的發(fā)展速度猛增。目前他們對(duì)我們公司的投資有1.12億美元。

　　您怎樣說服投資人那樣大手筆投資，讓一家小規(guī)模的健身公司快速發(fā)展？

　　McCown DeLeeuw & Co.仔細(xì)研究過這個(gè)具有高增長(zhǎng)潛力、倡導(dǎo)健康生活方式的行業(yè)。舉例說明，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，健身俱樂部在過去10年每年實(shí)際增長(zhǎng)4.7個(gè)百分點(diǎn)。而未來10年的預(yù)計(jì)年增長(zhǎng)能近10個(gè)百分點(diǎn)。這種增長(zhǎng)部分來自人口的增長(zhǎng)。越來越多的人愿意永葆健康、延年益壽，而健身是達(dá)到這一目標(biāo)最根本的途徑。

　　我們的回報(bào)率很高，屬于現(xiàn)金驅(qū)動(dòng)型的公司。因?yàn)楣净貓?bào)很高，你就可以負(fù)擔(dān)巨額的增量債務(wù)，并能按期還本付息。你不但可以依靠公司資產(chǎn)，還可大量利用借貸購(gòu)買資產(chǎn)，進(jìn)行發(fā)展。這就是公司所走的發(fā)展道路。

　　綜合考慮，我們對(duì)俱樂部的投資多半會(huì)在3年內(nèi)回收。我們沒有存貨，沒有應(yīng)收帳款，我們的會(huì)員要么按月付會(huì)費(fèi)、要么年結(jié)。償還債務(wù)的本息后，公司收入約1億美元。我們用這筆資金投資、收購(gòu)俱樂部或改建原有俱樂部，或者投資到信息技術(shù)中去。然后我們考慮開拓新領(lǐng)域，建立俱樂部基地－－－從計(jì)劃草圖到建成一座新健身俱樂部。

　　如果這是一個(gè)高利潤(rùn)行業(yè)，為什么行業(yè)內(nèi)象你們這樣規(guī)模的企業(yè)為數(shù)不多呢？
美國(guó)國(guó)內(nèi)，只有一家和我們規(guī)模相當(dāng)?shù)墓�，就是Bally。但放眼到國(guó)際層面，就有很多，尤其是英國(guó)上市交易的幾家。在亞洲尤其是日本，也有好幾家大公司。同樣，它們?cè)谌毡竟墒泄_上市交易。

　　在美國(guó)沒有那么多大規(guī)模健身企業(yè)是有其原因的。如果你開了間健身俱樂部或者分頭開了兩三家相互獨(dú)立的俱樂部，你會(huì)賺很多的錢。伴隨成長(zhǎng)，你會(huì)開始同風(fēng)險(xiǎn)投資家和銀行分享財(cái)富共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，他們會(huì)給你套上各種約束的條條框框，對(duì)你施加影響。經(jīng)營(yíng)上了臺(tái)階，發(fā)展規(guī)模越大，就越需要專業(yè)管理知識(shí)。但很多人不愿意走這條發(fā)展路子。例如，德國(guó)有6,000家健身俱樂部，但擁有20處場(chǎng)地的俱樂部卻屈指可數(shù)。

　　您是否考慮過特許經(jīng)營(yíng)？很多著名品牌就是以此開拓市場(chǎng)和進(jìn)行全球化的？

　　我們并不排斥特許經(jīng)營(yíng)策略，但是通過直接擁有俱樂部獲得的收益，要遠(yuǎn)好過特許經(jīng)營(yíng)。第二點(diǎn)就是特許經(jīng)營(yíng)本身。我在這方面有第一手的工作經(jīng)驗(yàn)，我曾在一家業(yè)務(wù)92%都是特許經(jīng)營(yíng)的公司工作過。采取這種策略，你必須有十分強(qiáng)的控制力和品牌約定，以保證你的標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)因特許經(jīng)營(yíng)而下降，從而維護(hù)品牌在消費(fèi)者心目中的地位。

　　我們對(duì)特許經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)是，隨著公司在國(guó)際上的發(fā)展，這項(xiàng)策略一定會(huì)有用武之地。但一定要保證核心明確、管理有方，并能保證品牌質(zhì)量和完整性。

　　和Burger King所在快餐業(yè)相比，在健身行業(yè)樹立品牌會(huì)遇到怎樣的難題？除去產(chǎn)品和服務(wù)方面，兩者間還有什么明顯的區(qū)別嗎？

　　兩者最大的區(qū)別在于，快餐業(yè)的行業(yè)品牌十分常見，而且成熟。我們相信，健身業(yè)所處的品牌環(huán)境同其它行業(yè)無(wú)異－－－擁有自己的品牌，肯定會(huì)帶來直接和間接收益。發(fā)展到最后，你應(yīng)該熟練運(yùn)用品牌策略，讓顧客得到他們所需所想。品牌會(huì)使你比那些僅做批發(fā)業(yè)務(wù)的公司更具市場(chǎng)控制力。

　　問題是健身業(yè)無(wú)論在美國(guó)國(guó)內(nèi)，還是在世界上，擁有眾多會(huì)員、雄厚資金并能有所作為的品牌商家太少。很多地方的困難更多。不象那些已具備相當(dāng)規(guī)模企業(yè)的地區(qū)，你只需收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，構(gòu)建基地，并引入自己的運(yùn)營(yíng)規(guī)范和營(yíng)銷技巧，就能迅速拓展規(guī)模。

　　某些情況下，我們發(fā)現(xiàn)可以利用當(dāng)?shù)?-4家俱樂部最大程度地構(gòu)建自己的基地。于是，我們就這樣去做了。比如，在德國(guó)的科隆，我們完成了兩項(xiàng)小型收購(gòu)。借此我們開始了全新概念的24小時(shí)俱樂部。

　　說到底，在現(xiàn)金層面上市場(chǎng)是否對(duì)您有吸引力？您是怎樣吸引投資的？
我們是從戰(zhàn)略高度出發(fā)，而非從戰(zhàn)術(shù)角度考慮投資的。也就是說，我們更關(guān)注投資的中長(zhǎng)期效益。我們關(guān)注那些能使股東利益最大化的國(guó)家。

　　從這個(gè)論點(diǎn)出發(fā)，我們已經(jīng)進(jìn)入或?qū)⒁孀愕膰?guó)家，是能夠創(chuàng)造巨額股東價(jià)值的地區(qū)。我們極度關(guān)注公司的發(fā)展，將已經(jīng)進(jìn)入的市場(chǎng)拓展到極至，以求獲得超額利潤(rùn)，然后再進(jìn)軍下一個(gè)市場(chǎng)。我們關(guān)心的焦點(diǎn)－－－我們的主要市場(chǎng)－－－仍然是美國(guó)。這里依然存在著大量的商機(jī)。

　　我們已經(jīng)登陸發(fā)展強(qiáng)勁的德國(guó)市場(chǎng)。在亞洲，我們已經(jīng)打入新加坡和香港，同時(shí)十分關(guān)注象臺(tái)灣、韓國(guó)這樣擁有大量人口、回報(bào)豐厚的市場(chǎng)。

　　如果Fitness Holdings上市，類似的并購(gòu)戰(zhàn)略是否仍適用公司未來發(fā)展？

　　我們更愿意打造全新理念的俱樂部，而不是收購(gòu)。當(dāng)然，我們會(huì)從戰(zhàn)略角度考慮收購(gòu)，但是我們更樂意和當(dāng)?shù)氐闹饕碳医?zhàn)略合作關(guān)系，補(bǔ)充、改善它們的運(yùn)營(yíng)。事實(shí)上，我們和歐洲主要的零售超市連鎖店之間的合作正好證明了這一點(diǎn)。

　　Burger King的前任首席財(cái)務(wù)官的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)您現(xiàn)在的工作有何借鑒？您如何看待兩個(gè)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本不同？

　　憑借以前在國(guó)際品牌公司取得的經(jīng)驗(yàn)，加之Burger King的國(guó)際聲譽(yù)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，我們將更容易在世界范圍內(nèi)推廣24Hour Fitness這個(gè)品牌。

　　兩個(gè)行業(yè)最大的區(qū)別之一：健身業(yè)是個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)，而我以前從事的行業(yè)則是少有發(fā)展。你可以充分發(fā)揮實(shí)力拓展市場(chǎng)，而不用擔(dān)心和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手周旋。Burger King和24 Hour Fitness都屬零售服務(wù)。它們的成功都來自顧客或會(huì)員對(duì)服務(wù)體驗(yàn)預(yù)期的滿足。從這點(diǎn)來看，兩者還是很相似的。

　　兩個(gè)行業(yè)中傳遞服務(wù)的方式和消費(fèi)者關(guān)心的焦點(diǎn)明顯不同。但兩者本質(zhì)一致，都是圍繞經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所問題展開的。無(wú)論你經(jīng)營(yíng)什么，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所對(duì)于零售業(yè)都是至關(guān)重要的，都得有特別優(yōu)秀的客戶服務(wù)，落實(shí)到質(zhì)量、熱情和員工的積極性上。還有，就是都要開拓品牌知名度。樹立品牌對(duì)于24 Hour Fitness是一項(xiàng)潛在的資產(chǎn)。

　　您是否有全球品牌經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略？

　　是的，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的會(huì)員在使用互聯(lián)網(wǎng)。所以我們開始嘗試和電子商務(wù)企業(yè)建立關(guān)系，試圖在未來健身行業(yè)的電子商務(wù)領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　比如，我們正在試用一套網(wǎng)上健康跟蹤系統(tǒng)。人們輸入自己的健身目標(biāo)和其它健康信息，系統(tǒng)將生成一套幫助他們達(dá)到目的的健身計(jì)劃，他們可以將這項(xiàng)計(jì)劃帶到我們的俱樂部，接受現(xiàn)場(chǎng)的個(gè)人訓(xùn)練輔導(dǎo)和健康營(yíng)養(yǎng)咨詢。