全面預(yù)算管理與控制

全面預(yù)算管理與控制(吳老師)課程介紹：

主講老師：吳老師
 ◇ 著名國際財(cái)務(wù)管理專家，瑞典CELEMI國際培訓(xùn)公司認(rèn)證培訓(xùn)師，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院特聘教授；
 ◇ 熟悉國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和中國會(huì)計(jì)制度及公司價(jià)值的計(jì)算方法和評估程序，具有15年以上的跨國公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn) (海外工作6年)；
 ◇ 曾在瑞典SKF集團(tuán)的在華公司任財(cái)務(wù)總監(jiān), 世界500強(qiáng)企業(yè)美國霍尼韋爾公司任工業(yè)自控系統(tǒng)事業(yè)部大中國區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)，國內(nèi)上市企業(yè) - 維維股份（股票代碼600300）任CFO。

課程大綱
一、為什么預(yù)算？
1、跳出預(yù)算看預(yù)算 – 為企業(yè)未來畫一張戰(zhàn)略地圖
2、預(yù)算之前要先做哪些功課？
3、如何規(guī)劃企業(yè)的商業(yè)模式？
4、不同發(fā)展階段預(yù)算編制的側(cè)重點(diǎn)
5、對預(yù)算的四個(gè)重新定位
6、預(yù)算編制的十大誤區(qū)
7、“全面”的三個(gè)含義
 
二、 預(yù)算編制流程
1、預(yù)算編制的四個(gè)步驟
2、新進(jìn)入者如何顛覆整個(gè)行業(yè)？
3、如何精準(zhǔn)解讀客戶需求？
4、SWOT分析工具的局限性
5、如何防范“意外”戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)？
6、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估與應(yīng)變機(jī)制
 
三、 如何編制預(yù)算？
（一） 預(yù)算兩大支撐系統(tǒng) – 利潤創(chuàng)造
1、大數(shù)據(jù)分析技術(shù)在銷售分析/預(yù)測中的應(yīng)用
2、如何按不同維度（產(chǎn)品/區(qū)域/客戶）平衡銷售費(fèi)用分配？
3、市場營銷投入的ROI測算
4、如何運(yùn)用套期保值對沖原料價(jià)格波動(dòng)？
5、招人還是裁員？- 人力需求預(yù)測
6、如何根據(jù)薪金調(diào)整預(yù)案估算人工成本？
7、花錢如何“花”出利潤 - 部門費(fèi)用預(yù)算的三大注意
8、不賺錢的訂單就一定不能接嗎？
9、貢獻(xiàn)毛益法在預(yù)算管理中的應(yīng)用
10、“羊毛出在豬身上”沒人買單怎么辦？
11、如何運(yùn)用作業(yè)成本法完成從B2C到C2B的轉(zhuǎn)變？
 
（二）預(yù)算兩大支撐系統(tǒng) – 血液循環(huán)
1、企業(yè)造血功能優(yōu)化 – 如何做到利潤/周轉(zhuǎn)兩不誤？
2、如何管理/監(jiān)控應(yīng)收帳款？
3、營業(yè)周期與最低營運(yùn)資金需求量測算
4、業(yè)換血功能優(yōu)化 - 資本性支出前先算賬
5、資本性支出必須回答的四個(gè)問題
6、雙指標(biāo)評估決策模型的應(yīng)用
7、新產(chǎn)品研發(fā)如何快速迭代？
8、企業(yè)輸血功能優(yōu)化 - 如何平衡融資成本與風(fēng)險(xiǎn)？
9、五大融資渠道分析
10、企業(yè)融資中的三個(gè)“錯(cuò)配”
11、流動(dòng)負(fù)債中哪些錢不能拖？
12、現(xiàn)金流管理的三條黃金準(zhǔn)則
 
四、 預(yù)算與績效考核
1、績效考核的三個(gè)目標(biāo)
2、績效管理的三大難題
3、績效管理的四個(gè)步驟
4、三種責(zé)任中心常用績效考核指標(biāo)
 
五、 預(yù)算的跟蹤與調(diào)整
1、預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)與審批程序
2、如何運(yùn)用差異分析跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況？
3、預(yù)算的調(diào)整時(shí)間與調(diào)整方式
4、預(yù)算常見問題及解決思路

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