股權(quán)激勵的藝術(shù)
作者:郭凡生
許多企業(yè)家曾問我企業(yè)產(chǎn)權(quán)革命中的細節(jié)和操作特點。我告訴他們,這不僅僅是生意而且是偉大的藝術(shù)。它把企業(yè)家對生活的熱愛,對親友的感恩,對事業(yè)的向往,融在了變革之中。失去的是自私和狹隘,而得到的是人性的升華。
關(guān)于股權(quán)激勵,我曾被問到許多的問題,對它們作分類研究,可以看到,人們關(guān)心的集中在三點上:第一,多少合適;第二,給什么人;第三,怎樣給。這三個問題是最重要的細節(jié)問題。
給多少合適
古語說:“升米恩,斗米仇!彼,“給多少”這個度很難把握。我能說的,是要給得讓干活的人高興,甚至震驚,這是目標。我不愿意和干活的人過多討價還價。
在我創(chuàng)業(yè)的初期,我也曾想過給員工多大比例的勞動分紅合適,也動過少給他們10%,自己就多分10%的念頭。我也想過給多少不重要,重要的是給完大家一定要高興。這種高興一定不能勉強,應該發(fā)自大家的內(nèi)心。我想,要讓大家大高興,一定要震驚,開始時甚至不敢相信才好。所以,你定30%、40%的比例,大家會高興,但不會是令人驚喜的大高興,于是我就定了70%的比例。有人會說,難道60%就不行嗎?確實,當時60%也不算低,但大家的震驚度就會低得多。
結(jié)果,這樣給出去,大多數(shù)人將信將疑,有些人根本不信,甚至拿了分紅就辭職而去,怕我把分給她的錢再要回去。但我堅持下去了,結(jié)果震驚變成了信任,信任形成為文化。
當然震驚不能僅僅看比例,還要看絕對值是多少。當時我剛創(chuàng)業(yè),公司小得可憐,你給的比例不高,就根本吸引不了別人,達不到聚人氣的目的。我一個朋友,融資20%,拿進1億美元,這時他拿10%就很多了,大家就會很震驚。
其實在給多少的問題上,不是一個數(shù)量的概念,是一個文化的概念。因為在一種文化下的創(chuàng)舉,在另外一種文化下可能是犯罪。如在有些國家允許1個男子娶4個妻子,那意味著能干和榮譽,但在中國則是犯罪。
比如公司有5000萬元利潤,老板占50%的股份,他可以把2500萬元利潤拿回家去,這在資本經(jīng)濟、在工業(yè)化社會的道德規(guī)范下毫無問題。如果用知識經(jīng)濟的角度來判斷,老板就應該自問:“這2500萬元是我創(chuàng)造的嗎?拿回去這2500萬元對得起員工嗎?企業(yè)還能發(fā)展嗎?”從不同的文化角度來做這件事,其感覺和結(jié)果是不一樣的。我現(xiàn)在做一家公司,第一件想到的,就是該給別人多少,先不算自己拿多少。給不到別人這么多,給不到別人滿意,就別辦這件事情。這已經(jīng)變成了我習慣的一種文化。
如果你真正地明確認識到,公司創(chuàng)業(yè)你投資了100萬元,雇了幾百人,最后將5000萬元利潤拿走一半,這和偷、搶沒什么區(qū)別。那說明,你達到了給得好、給得合適的境界,你在“給”的文化上入流了。只有在給的文化上入流,才能給出藝術(shù),給出干勁,給出團結(jié),給出希望,F(xiàn)在一些老板,給職工分股像給提成一樣算計,總是問我如果給了收不回來怎么辦,他掙錢走了怎么辦。這種給是不會有什么好結(jié)果的,因為給的人心中不高興,拿的人心中也一定不會滿意,反而給來給去給成仇人。按知識經(jīng)濟的文化標準來看,實際不是你在給員工,你給員工的本來就是他的,是資本制度不合理把他的放在你名下的,你是把人家的東西還給人家。只有這種心態(tài)才可能將事情辦好。你要自愿,你把它作為企業(yè)家跟社會溝通、融入到社會的一個基本的道德水準來看。這是給多少合適的前提。
所以,給多少,真理在你的心中,不在你的手上。
在這個方面通常還有幾個疑問:
第一,利潤都給出去了,企業(yè)怎么發(fā)展?
問這個問題時,應該先想想,如果不給的話,企業(yè)怎么發(fā)展。我并沒有說企業(yè)應該把所有的利潤全部給員工,只是說應該給員工,而且要給出藝術(shù),其實我們還可以反問自己,不給員工分,企業(yè)利潤就能很快增長,企業(yè)就能發(fā)展嗎?
第二,沒利潤怎樣給?
沒利潤就別辦企業(yè)了。如果一個老板不能使自己的企業(yè)有利潤,要么轉(zhuǎn)行,要么別當老板。
第三,我的家人不想給怎么辦?
這個問題也是現(xiàn)實存在的。我只能說:“那就別給了!蹦氵B自己的家人都管理不了,還當什么企業(yè)家?齊家治國平天下的道理人人皆知。
第四,我雖然給了,但心理不平衡,怎么辦?
既然如此,那就別給了。這說明老板的文化選擇和背景與此完全不相應,那就沒必要討論“給多少”的問題。大多數(shù)老板遇到的是這個問題,那么就等著你的人分出去和你對抗吧!
給什么人
在討論完給多少之后,還要討論給什么人。不能給所有的人。公司里有兩類人:一類是短缺型的人才,對這些人要給,并且給足;一類是過剩型的人才,對這些人為什么要給?按市場規(guī)則,不但不給,還要壓低他們的工資,直到供需平衡。
給什么人?給三類人。
第一類人:功臣,即你過去需要的人。
給功臣是對歷史的認可,還賬是道德。比如喬致庸對顧掌柜的政策就是如此。顧先生年老昏庸,又犯了大錯誤,他對公司還有什么用呢?辭了他。公司可以減年俸,可以省掉很多東西。但是,喬致庸還是給他。為什么?其實,馬荀人模狗樣地在那定規(guī)矩,30年就養(yǎng)老,他也是給自己定,因為他也有老的時候。他想,我在復字號都干了18年了,定30年,再有12年,我也能享受養(yǎng)老金待遇了。所以對功臣一定要給到。給功臣就是要穩(wěn)定現(xiàn)在的能臣,功臣不穩(wěn),能臣難安。對待功臣的錯誤也要包容,當然損失不能由公司承擔,而是由老板個人承擔。否則,老板就在忘恩負義。
所有的公司都是這樣。有一個家族企業(yè)的領(lǐng)導人說,我過去雇我的舅舅、姨姨,跟我一起干,現(xiàn)在我要正規(guī)化管理,把他們?nèi)昧,讓他們回家去,我雇一幫人來正?guī)化管理。我說你個忘恩負義的小王八蛋,你對你親舅舅、親姨姨都這德行,別人憑什么給你干?我可以給你干,進去第一天,我就給你記黑賬,你炒我那天,我告到稅務局就把你送到監(jiān)獄去。
但是有個能力、程度問題,功臣跟你要的,你沒有,怎么辦?你給功臣之前,得想明白你能給多少,工作還得做細,所以它是藝術(shù)。
第二類人:骨干,即你現(xiàn)在需要的人。
對待骨干,要給到他們高興和滿意,給現(xiàn)在也給未來。也就是說,現(xiàn)在我給你這么多,將來還要給那么多,革命理想得讓他有。要讓你的員工知道,老板一定不會說話不算數(shù)。郭凡生如果同意了這件事,除非他江郎才盡了,否則,只要有一分希望,他也會把公司做大,讓你掙著錢,這一點很重要。給骨干是最容易的,你心理不會不平衡,因為骨干今天就幫你掙錢。
第三類人:苗子,即你未來需要的人。
苗子更重要,而給苗子的風險非常大:第一,他不是苗子,你看錯了,那就白給了;第二,他是苗子,你盡心盡力培養(yǎng),到讓他作貢獻時,他離開了,怎么辦?就是這樣還是應該給。在這方面,老板不能患得患失,不能太貪心。給了100個人,留住十個八個就足夠了。我在內(nèi)蒙的內(nèi)大、財經(jīng)學院,招了兩三百個大學生來,現(xiàn)在我就留住20多個。這20多個人在慧聰已經(jīng)成為了非常重要的骨干。
給苗子不可多給,讓他知道你重視他很重要。老板可以把苗子和骨干之間的差距當成一種激勵,讓苗子有目標。這也是給的重要藝術(shù)。比如,你說公司這回主要的是給工齡多少年以上、職務什么什么以上的,在工齡以下和職務以下的人,我只給了15個人。給你們,是讓你們認識到公司重視你們。你看人家,人家手里有100萬股,人家是百萬富翁了,你手里就8萬股,為什么?能力不夠,或者業(yè)績不夠、職務不夠,這些你夠了,你就能跟他們一樣。這個給,變成一種激勵。
怎樣給這個問題,有幾點需要把握。
第一,保密。
這是首要原則。人都是這樣,一般干活都是和差的比,拿錢都是和多的比。只要你公開就一定會出亂子。所以,給的協(xié)議是老板和每個人單獨簽,在每份協(xié)議里規(guī)定嚴格的保密條款。如果有人覺得不公平和你談,你不必解釋公平不公平,而是要追究你怎么知道別人的情況。創(chuàng)業(yè)股和期權(quán)是一種收入。在任何一個公司,個人收入都是不公開的。給員工,當時就要說清楚,以后如果別人知道,那就嚴厲處罰他直至開除。
第二,有嚴格的法律手續(xù)及相關(guān)規(guī)定。
給的時候,一定要制定完善的規(guī)定,員工只要違反中間任何一條,就可以取消他的資格。
慧聰前前后后給了幾百人股份,又把幾百人的股份轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去,還有一兩百人離開公司,在這個問題上,我們基本沒有什么糾紛。他頂多不滿意,說,老郭,你看我入進2萬元,你為什么不給我8萬元?為什么給你8萬元?入2萬元就給6萬元,當時說好的,你入2萬元我送你4萬元嘛。
第三,親人怎樣給。
對待自己的親人摯友,公司該正常給他們的,按照他們的職務貢獻給,這對每個人都一樣。其余的,老板可以自己給。但要從自己的份額中出,這是家事,公司不應干預,也不能讓公司來承擔。
第四,按小人設(shè)計原則。
人心隔肚皮,社會上有很多小人,老板不得不謹慎。所以在給之前,設(shè)計制度時,要把所有人都當成小人,這樣才能設(shè)計完善的制度和合同,先小人后君子。
事實上關(guān)鍵是保密。像股權(quán)期權(quán)的授予,是公司最核心的機密,誰要來攀比,你怎么知道的你告訴我,我第二天就開除他。所以有人即使攀比,他不敢提到桌面上來,有人會猜他多少他多少。十幾年形成的工資、期權(quán)、分紅、獎金的保密制度做到今天,大多數(shù)公司的人,是不敢碰這個線的。
按小人設(shè)計的原則,是經(jīng)過無數(shù)教訓得出來的經(jīng)驗。設(shè)計的所有制度都要從對付小人的角度去考慮。
第五,離開怎么辦。
在我們公司,三個不同時期處理的方式也不同。
勞動股份制時期,沒投錢的人走了什么都沒有。投錢的人記名股東退還本金,這是投錢時就規(guī)定好的。
引進風險投資后,投資人在3年內(nèi)走,還本金;3年之后走,3倍收回。公司上市了,投錢的人取得的上市公司股份可以自己處理。
公司上市后股權(quán)的處理原則:新來的人有條件授予,符合條件的可以帶走。
這都是知識型企業(yè)最一般的事情處理,最簡單的條文。
第六,給錢還是給股。
公司做大以后,高層管理才要股份,而新來的員工更愿意要錢,F(xiàn)在我們公司還有勞動分紅的制度。某個部門一旦有了利潤,假如是100萬元利潤,部門經(jīng)理的年薪對應的10萬元。我們規(guī)定,該部門每年的利潤增長率不得低于15%,并與部門經(jīng)理簽3年的合同,而這3年合同每過一年又會滾動3年,每年15%的增長率是不變的,以免鞭打快牛。一旦利潤從100萬元做到200萬元,他的年薪自然就轉(zhuǎn)成20萬元,但是指標不變。第一年200萬元,第二年增15%,是230萬元的指標。如果第一年就做了300萬元,第二年你的指標還是230萬元,這是在股權(quán)、期權(quán)激勵的情況下,加上一些勞動分紅,是員工可以得到的一些所得。
超過部分的50%,作為這個部門的勞動分紅,主要是給部門經(jīng)理和他手下的干部。因為他們大多數(shù)人,拿不到多少股權(quán)和期權(quán)又需要錢。
對于那些新進入公司一兩年的員工,他等不及股票兌現(xiàn),因為他房子首付還缺幾萬元錢,那么,這個錢就解他的急。而利潤中心3年滾動分紅的制度,我們一直做到現(xiàn)在還在做。每年,公司能給大家不少錢。事業(yè)群、公司的高級管理人員不分,因為你有年薪。分這個錢的人是誰?是利潤中心里在一線拼搏的那些員工。對他們就實行這種直接考核的直接獎勵。
道理很簡單,中國企業(yè)平均的利潤增長率是8%~9%,資本回報率是10%,規(guī)定利潤每年增長15%已經(jīng)是高標準。超過的部分是因為他們的辛勤勞動而創(chuàng)造的,就應該拿一半來獎勵給他們。這樣,使不同事業(yè)部之間不能吃大鍋飯,也會使大家預期穩(wěn)定,不用年年談指標,避免為保新年度任務完成不放手去做的傾向。
事情當然有特例。任何事情都不可能一刀切。公司創(chuàng)立時有兩位特殊人物對公司發(fā)展貢獻極大,他們因極特殊的原因離開公司時,他們自愿入股的錢我沒讓他們退,他們是僅有的兩個離開公司還享受公司上市利益的人,而公司創(chuàng)業(yè)的人們也會永遠記住他們的名字:劉老師、馬大姐。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對股權(quán)變革的影響
一個企業(yè)一般有研發(fā)、生產(chǎn)和市場推廣,稱之為三線。許多家族企業(yè)一般采用三線一地的結(jié)構(gòu),即研發(fā)、生產(chǎn)、市場推廣都在一個城市進行。這類企業(yè)股權(quán)變革的規(guī)模作用不大。
企業(yè)的經(jīng)營躍出一城一地的范圍,就對其組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生調(diào)整的需要,相應地,股權(quán)變革也逐漸成為必要。顯然,不是說企業(yè)只要一變革,就能做大,而是說,企業(yè)進行股權(quán)變革之際,要進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。當你把企業(yè)原本實行的簡單勞動分紅制變成一種創(chuàng)業(yè)制度的時候,其實是適應企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化需要,這時,可以參考跨國公司的組織結(jié)構(gòu),發(fā)展成為矩陣式管理的大企業(yè)結(jié)構(gòu)。
跨國公司的研發(fā)在全世界科技最發(fā)達的地方,它的市場在全世界所有消費水準最好的城市,所以它的研發(fā)和市場品牌是分開的。同時,它的生產(chǎn)集中在勞動力成本最低的地方。這樣,它可以在全世界來有效地配置資源。這就是大公司的管理結(jié)構(gòu)。
因此,只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生本質(zhì)變化,企業(yè)實現(xiàn)從一地管理到異地管理、從直接管理到間接管理的過渡,這種創(chuàng)業(yè)制度才有價值,因為這時采用創(chuàng)業(yè)制度,會讓大企業(yè)結(jié)構(gòu)變得穩(wěn)定,變得有激勵作用。
勞動股份制保證了公司的穩(wěn)定,但是,因為公司的業(yè)務很快就進入其他許多城市,組織結(jié)構(gòu)就不再是三線一地,為三線多地。當時是靠勞動股份制的精神和文化管理把各地的分公司捏在了一起,它是50個麻雀飛成了一群,不是一只飛起的鷹。勞動股份制能保證這些城市的員工不走,但是也不能保證不出叛將。小老板一琢磨不合適,就拉出去單干了。這是我當時遇到的最大的問題。
應付的對策是做創(chuàng)業(yè)制度,度過了最初的草創(chuàng)時期,就要在創(chuàng)業(yè)過程中,逐漸做出大公司的結(jié)構(gòu)和體系。這種大公司的結(jié)構(gòu)和體系,讓你的創(chuàng)業(yè)制度能夠跟你創(chuàng)業(yè)的股權(quán)授予,產(chǎn)生一個關(guān)聯(lián)關(guān)系。
但是,當集團增值不夠的時候是不行的。當時我們公司的業(yè)務擴展很快,在幾十個城市有業(yè)務,但業(yè)務體系本身的聯(lián)系還比較松散,相對獨立性比較突出。網(wǎng)刊、包版和展覽等各個城市都在做。這個城市的小老板一琢磨就明白,在慧聰我拿20%,那我自己出去做一個公司,只要拿得比這20%多,我就合算。實際當然也可能比那20%少,但是,只要他認為他可能拿得更多的時候,他就會出去,因為你只給了他20%的股。
我的方法是給他20%的股,他走了,我卻留住了80%的員工,留住我的業(yè)務。但是,走了叛將對你來說也不是一件好事情。我們分支機構(gòu)的第一代經(jīng)理人,百分之七八十都走了。他們的判斷也未必全部都是錯誤的,因為他們追求個人利益的最大化。后來,他們看到我們這樣給大家分錢,又上市了,他們心里可能會后悔。但是,更后悔的是我,因為我在當時沒有積極地把我的創(chuàng)業(yè)制度跟我的管理制度對接。我是用扶植小麻雀的方法,放飛一群麻雀。一群麻雀飛起來,多數(shù)跟你飛著走,也總會有自己單獨飛出去的,而飛出去的,一般都是有點本事有些見地的。創(chuàng)業(yè)之際不能不如此,不經(jīng)過實踐的磨練,就不會體驗到其中的問題。
知識經(jīng)濟的制度不是萬能的。企業(yè)想做大做強,不按知識經(jīng)濟的規(guī)則一定不行,完全按照其規(guī)則辦了,你把股都分給大家了也未必行。況且管理企業(yè)不能光靠送股權(quán),如果只是這樣的話,即使把股權(quán)分完也不一定起作用。要想公司發(fā)展、員工齊心,要在組織結(jié)構(gòu)和管理上有更好的調(diào)整,形成合在一起干比他自己出去干好得多這樣一種局面,這樣才能保證最優(yōu)產(chǎn)出。
我們后來進行改革,把每個城市一本刊物變成多個城市一本刊,即一個行業(yè)一本刊物,所有的分支機構(gòu)變成銷售和售后服務部門。從一城一刊,變成一個行業(yè)多個城市一刊,使慧聰在組織結(jié)構(gòu)上完成了一次飛躍:要辦某個行業(yè)刊,可以在多個城市同時推動,小公司難以做到;某個行業(yè)刊推動的行業(yè)門戶網(wǎng)絡(luò),也可借用其他行業(yè)的成熟技術(shù),降低了小行業(yè)的成本。
還有許多,在此不一一列舉了?傊,在創(chuàng)業(yè)制度推動中,慧聰組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使慧聰?shù)募钪贫缺饶7逻@種激勵制度的大多數(shù)對手效果更優(yōu)。
之所以做這種變革,就是因為,企業(yè)要想發(fā)展壯大,不僅要建立創(chuàng)業(yè)制度,也必須有大企業(yè)結(jié)構(gòu)的支持。如果在組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、研發(fā)管理上還采取小企業(yè)結(jié)構(gòu),企業(yè)采用的有效激勵方式也會被復制,企業(yè)中的叛將會依樣畫葫蘆,辦個同樣的公司,用同樣的激勵方式,來和你競爭。
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作者:郭凡生;資料來源:郭凡生;發(fā)布用戶:chenz;發(fā)布時間:2011-2-12;