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十七種高效選聘方法


      絕大部分公司在招聘過程中廣泛采取的方法是非結(jié)構(gòu)化面試,幾個面試人員,一般包括用人部門的經(jīng)理和人力資源部執(zhí)行人員,向應(yīng)聘者提出一系列自己認(rèn)為重要的問題(多半是臨時想出來的),再結(jié)合學(xué)歷、工作經(jīng)驗、談吐和感覺形成各人的判斷,然后匯總意見加以討論,確定最終入選者。

     這種方法的能選對人嗎?能,不過只能選對20%,和抽簽的結(jié)果差不多。我們必須重新思考人員選聘的流程有效的步驟與方法。

選聘流程的五個步驟

      這五個步驟可以確保你設(shè)計出高質(zhì)量的選聘程序,避免在技術(shù)上可能出現(xiàn)的“誤傷”(拒絕了合適的人)或“走眼”(選錯了人),并能建立起一個持續(xù)改善選聘效果的循環(huán)。

步驟一:分析工作

     首先要撰寫工作描述和職位說明書,并確定該職位的關(guān)鍵指標(biāo)(KPl)。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個人品質(zhì)和技能。例如,候選人必須具有進攻性嗎?是否需要速記?候選人必須能夠?qū)⒓毿〉、瑣碎的要素組織起來嗎?這些要求就是測試的預(yù)測因子,它們應(yīng)能預(yù)測個體工作績效的個體品質(zhì)和技能。

     在第一步中,還必須定義成功地執(zhí)行工作的標(biāo)準(zhǔn)。成功的標(biāo)準(zhǔn)可以是生產(chǎn)相關(guān)效標(biāo)(Production—relatedcriteria),如數(shù)量、質(zhì)量等;也可以是數(shù)據(jù),如缺勤、服務(wù)期等,或(監(jiān)督人員等的)判斷。

     人們往往仔細挑選預(yù)測因子,卻忽視選擇好的績效效標(biāo),這樣做是個錯誤。在后面我們會看到人才選聘和績效考核實質(zhì)上是一項工作。沒有好的績效標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致選聘方法的有效性大打折扣。

 步驟二:選擇選聘方案

    接著要選擇、設(shè)計能夠測量預(yù)測因子的測試方法。測量不同的預(yù)測因子,例如進取性、外向性和數(shù)字能力等,需要不同的方法和工具。例如裝配線工作崗位,最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試(Stromberg dexterity test)。

      每種不同的選聘方法對不同的指標(biāo)敏感程度不同,有效性也不同,后面會詳細介紹17種選聘技術(shù)的適用范圍和有效性。我們常常會組合多個工具測量不同的指標(biāo),最后形成一個完整的選聘方案。

步驟三:實施選聘方案

      主持選聘的人員和場地很重要。一般來說,所有候選人應(yīng)該在同樣環(huán)境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓(xùn)練的測試人員可以顯著提高選聘的有效性,這是因為培訓(xùn)鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序,從而使偏見和誤差出觀的可能性降到最小。

步驟四:把選聘結(jié)果與工作中的績效聯(lián)系起來

      精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。當(dāng)員工進入公司或調(diào)任另一新崗位后,應(yīng)持續(xù)追蹤他的績效水平,并檢驗選聘結(jié)果和實際績效之間的關(guān)系。

      我們通常用期望圖(Expectancy chart)來確定測試分?jǐn)?shù)與工作績效之間相關(guān)性。例如,對接受了斯特隆伯格敏捷性測試的裝配線工人的統(tǒng)計表明,處于測試分?jǐn)?shù)最高的1/5組的人,有97%的可能性被評定為高績效者,而處于測試分?jǐn)?shù)最低的1/5組的人,只有29%的可能性。這說明這個測試非常有效。

步驟五:驗證及改進選聘方案

      根據(jù)步驟四,應(yīng)該定期根據(jù)績效監(jiān)測的記錄驗證和修改選聘方案,并作出調(diào)整,使得公司的選聘有效性持續(xù)提高。

17種選聘技術(shù)

      傳統(tǒng)的面試效果令人失望,那么除此之外,到底有些什么選聘技術(shù)供我們選擇呢?這里挑選出了4類17種被廣泛使用和接受的方法作介紹。

第一類:面試

     1)非結(jié)構(gòu)化面試

      雖然大家都知道效果不好,可是因為它實在便宜、方便,再加上表面看起來是那么回事,所以用的人還是不少,尤其在中國。至于會給公司帶來多少損失,反正是潛在的,也就沒人關(guān)心——包括老板。 #hc360分頁符#

     2)結(jié)構(gòu)化面試
 

      如果不采用這些評分標(biāo)準(zhǔn),結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試也就沒有什么不同了。一旦確定了面試的基本內(nèi)容,面試人員就需要在觀察、人際交往技能、判斷技能、面試過程的實施和問題的組織等方面接受培訓(xùn)。然后,面試人員還要就實際提出的問題進行練習(xí),并根據(jù)練習(xí)結(jié)果得到相應(yīng)的反饋。

第二類:量表(工具)測試

      各種測試工具很多,包括技能測試、智力測試、身體能力測試、成就(經(jīng)驗)測試、興趣測試等等。

第三類: 工作模擬

      這是效果最好也最為昂貴的測評方式,常用于中高層管理者的提升或選拔。

      1)工作樣本選擇(Work Sampling Technique)

      “過去的行為是將來的行為的最好預(yù)測”,工作樣本技術(shù)就是據(jù)此設(shè)計的,用來測試求職者實際執(zhí)行某項工作任務(wù)的技能。一般做法是:先選擇幾項對擬招募職位十分關(guān)鍵的工作任務(wù),要求候選人完成,觀察者將其工作表現(xiàn)記錄在測試清單上。

      當(dāng)職位要求的具體工作非常清晰、穩(wěn)定時,這種測試方法明顯優(yōu)于能力測試。這個技術(shù)的關(guān)鍵在于是否能確定恰當(dāng)?shù)暮蜻x人工作樣本。

      2)管理評價中心(Management Assessment Center)

      管理評價中心20世紀(jì)50年代由美國電話電報公司摩西博士在總結(jié)二戰(zhàn)期間美軍戰(zhàn)略后勤局利用情景模擬法測評選聘敵后情報人員的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上,開發(fā)并推廣使用的一套主要適合評估經(jīng)營管理特性的科學(xué)技術(shù)方法和規(guī)范化程序體系,主要用于測試管理人員的有關(guān)特性,要求被測試者在模擬情景中履行管理職責(zé),然后對他們的實際表現(xiàn)進行監(jiān)測評價。


      評價中心的基本要求是:評價須以確實成功的管理行為特征為依據(jù),采用包括情景模擬、角色扮演等多種主客觀評價技術(shù),使用不同類型的工作模擬方法;評價人員應(yīng)受過專門訓(xùn)練,認(rèn)識到并熟悉評價工作和具體工作行為。其有效性在許多企業(yè)和政府部門中已得到廣泛認(rèn)同,特別是在估計管理者潛力方面的預(yù)測力比其他人事測評更為顯著。

第四類:其他方法

      1)同事評價

      2)自我評價

      3)筆跡學(xué)

      4)推薦人

      5)教育背景

      選人、選對人是公司建立競爭優(yōu)勢的開端和基礎(chǔ),而目前廣泛使用的面試方法有效性極差。本文提供的選聘技術(shù)及方法,供企業(yè)在招聘過程中選用。


文章熱詞: 招聘 面試

作者:佚名;資料來源:發(fā)達招聘網(wǎng);發(fā)布用戶:chenz;發(fā)布時間:2008-3-27;

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