未來的績效管理不僅僅是HR的事

　　作為組織人才管理的重要方式，未來績效管理應如何“進化”，才能應對人才發(fā)展提出的挑戰(zhàn)呢？如今，盡管幾乎所有企業(yè)都擁有績效管理制度，大部分企業(yè)也都能設(shè)定明確、可衡量的組織KPI，并層層下放、連結(jié)至事業(yè)處、部門及個人。然而，2015年DDI的調(diào)研結(jié)果指出，大部分企業(yè)的績效管理并未發(fā)揮應有的效能。

　　根據(jù)多年來為企業(yè)高層及中層主管授課及咨詢的經(jīng)驗，我認為績效管理制度的失敗有四大原因：企業(yè)錯誤地認為一年兩次的績效評估可以提升績效；缺乏承諾，關(guān)注系統(tǒng)程序多過于關(guān)注人；混淆了績效管理（performancemanagement）與獎懲管理（consequencemanagement）；績效管理只看結(jié)果。

　　績效管理面臨著再進化的挑戰(zhàn)。未來企業(yè)應做到以下5個轉(zhuǎn)變，才能讓績效管理真正助力企業(yè)與個人的績效提升。

　　從KPI變?yōu)槿�面的績效期�?/strong>

　　KPI的達成在現(xiàn)今的大多績效管理中占了很大比重，但企業(yè)卻忽略了一個最重要的因果關(guān)系：“KPI達成結(jié)果與否通常跟能力/行為有關(guān)”，如一個員工總是達不到時間效率類的KPI，很可能與他“時間規(guī)劃管理”的能力差有關(guān)。

　　達成績效結(jié)果需要依靠“對”的知識/技巧/能力，所以，未來在訂定績效期待時，不能只訂定針對結(jié)果的KPI期待，也需明確對能力的期待，更重要的是，明確對發(fā)展自我能力的期待。

　　在未來，一個好的績效計劃應該包括三部份：

　　·重要的目標（KPI）

　　·需要展現(xiàn)的知識/技巧/能力

　　·個人發(fā)展計劃

　　其實，好的績效管理在制度設(shè)計層面也可以達到多重目的，包括協(xié)助管理公司重要的價值觀/行為，發(fā)展員工的能力，為高潛人才選擇提供重要的數(shù)據(jù)，作為培訓需求分析的來源。

　　從靜態(tài)到動態(tài)

　　績效管理的目的是協(xié)助員工達到所承諾的績效，但如今大部分主管只把重點放在“評估”。但一年兩次的評估不會提升績效，通過不間斷的反饋及輔導才能提升績效。壞消息是，僅40%的主管具備反饋及輔導的技巧。

　　為了達到發(fā)展與提升績效的目的，未來的績效管理應從一年兩次的績效評估對話向一個動態(tài)的周期轉(zhuǎn)變（見圖表1），包括：

　　·期初的溝通期待、取得承諾

　　·過程中不間斷的反饋、復核及輔導支持

　　·期末的績效復核，強調(diào)持續(xù)不斷的進步及對未來的期待

　　許多主管在期末復核的面談中，會大略提到明年期待，就把這當成已經(jīng)談過明年目標了，所以，新一年常常是草草開始。正如“一年之計在于春，一日之計在晨”，若年初不將期待談清楚，又何談到達目標呢？因此，未來一個好的績效發(fā)展周期，應該把期初的溝通期待、期末的績效復核分開進行。

　　此外，我們還要學會區(qū)分輔導對話與績效復核。輔導是針對特定的挑戰(zhàn)目標/任務(wù)/能力進行討論，以達到該目標或提升某能力，而績效復核是針對所有KPI、期待的能力、個人發(fā)展計劃，進行進度/結(jié)果的檢核，并從中找出需要保持以及需要調(diào)整的，以求在期末時完成大部分績效期待。

　　向共同責任演變

　　在將來，績效發(fā)展不僅是HR的責任，更應向主管與員工的共同責任演變。在績效發(fā)展周期的運行過程中，HR扮演著提醒者及輔助者的角色——提醒、輔助相關(guān)人員執(zhí)行在績效周期中該負的責任，并達到應具備的能力。但若要績效周期運行良好，達到發(fā)展績效的目的，主要責任則在于主管及員工身上�？冃Ч芾韽腍R的責任向共同責任演變，主管與員工需要做到以下三方面（見圖表2）。

　　期初：主管負責與員工溝通并取得其對績效期待的承諾；員工需要了解主管的期待，并先行寫好績效計劃。

　　期中：員工負責追蹤自己的績效，請別人給予觀察與反饋，并主動尋求主管的輔導及定期的績效復核；主管應給予觀察、反饋，提供必要的輔導支持，并定期進行績效復核。

　　期末：員工要先真實地衡量績效計劃中對于結(jié)果與行為的期待，找出自己做得好以及可改善之處。

　　這樣，員工將會對自己的績效更為當責，而不再視績效管理為無謂的文書作業(yè)。

　　提升各層主管績效復核的“對話”能力

　　企業(yè)的績效管理系統(tǒng)通常存在一個誤區(qū)——關(guān)注系統(tǒng)程序多過于關(guān)注人。不論是HR，還是主管與員工，都花費了大量的時間與金錢來定制績效管理系統(tǒng)、填寫各類表格。我們調(diào)研了93個HR主管，詢問“績效/人才系統(tǒng)對于提升績效管理程序的效率有多少影響”，只有30%的主管回復“有幫助或很有幫助”。當問及“系統(tǒng)對于提升績效管理的有效性有多大幫助”，僅21%的主管回復“有幫助或很有幫助”。過于看重系統(tǒng)及程序表格，也降低了主管與員工對績效的承諾感，他們只會認為這是無用的文書作業(yè)（見圖表3）。

　　績效系統(tǒng)不會協(xié)助HR主管了解問題、改善績效，只有主管與員工的對談才能有效改善績效。為了執(zhí)行好動態(tài)的績效發(fā)展周期，未來主管需要具備三種能力：

　　輔導支持的能力。包含能分析、辨識績效問題背后可能的能力問題，啟發(fā)同仁思考解決方案。

　　對能力/行為觀察、反饋的能力。

　　進行績效復核的能力。能有效地回顧過去，展望未來，并能激勵同仁持續(xù)追求進步。

　　員工就像一部性能良好的汽車，需要不斷加油才能完成沖刺，達到最終目的地（見圖表4）。而擁有了以上能力，主管就能給員工加油，協(xié)助員工沖刺、達標，并在過程中提升自身能力。

　　區(qū)隔績效管理&獎懲管理

　　即便是一年兩次的績效評估，側(cè)重點也應放在“回顧過去，展望未來”。員工與主管的績效對談應找出為何成功、如何保持，為何失敗、如何改善。但大部分企業(yè)在制度設(shè)計方面，仍然聚焦于“優(yōu)良可劣差”的評估結(jié)果，甚至為了分配調(diào)薪或獎酬資源，對員工進行“強迫分配”，即只能有多少百分比得“優(yōu)”，其他評估等級以此類推。

　　企業(yè)為什么要這樣做？因為大部分的人力資源混淆了績效管理與獎懲管理，本末倒置地以獎懲管理為目的來設(shè)計績效管理。這如何能夠讓員工及主管有承諾感？又如何讓員工充滿持續(xù)進步的動力？評分并不能提升績效，源于內(nèi)在想要持續(xù)進步的動力才能提升績效。

　　企業(yè)應將薪資調(diào)整及獎勵與績效評估結(jié)果進行合理的連結(jié)——績效評估的數(shù)據(jù)只是主管進行獎酬決策的依據(jù)之一，而調(diào)薪/獎酬決策還應考慮以下四個因素，進而幫助所有伙伴培養(yǎng)良好的做事方式，達到工作目標。

　　第一，相對于該員工的工作責任，其薪資水平在該職務(wù)薪資級距內(nèi)的情況。假設(shè)以5分量表而言，某員工的整體績效高達4.5分，屬于高績效員工。但因為他在這個職務(wù)的薪資級距內(nèi)已屬于高薪資，所以調(diào)薪幅度有限。除非你打算提拔他到另外一個職務(wù)，承擔更高的責任。而你一旦這樣做，該員工明年的工作目標要更高，才能調(diào)整其薪資與職級。

　　第二，該職務(wù)的不可替代性。有些職務(wù)所需的能力或?qū)�業(yè)知識很特殊，在市場上這樣的人才很少�？v然該員工的整體表現(xiàn)（包含目標及行為）平平，但為了留住他，可能還是要采取例外的做法。

　　第三，獎勵的目的。調(diào)薪看的是績效總分，但獎勵可能只看某一項目的達標率。例如公司今年強調(diào)的是成本控制，根據(jù)各部分的成本控制達標比率，可以發(fā)放不同比率的獎金。

　　第四，團體獎勵與個人獎勵的平衡。如果公司的獎勵制度完全依據(jù)個人的績效分數(shù)來定，那么，可能造成員工將個人利益置于組織目標之上。以5分量表而言，即使每個人都拿到4——5分的高分，但是公司的整體目標沒有達到，這時就要權(quán)衡能否調(diào)薪、獎勵。

　　組織內(nèi)沒有任何一個制度，可以取代主管應該肩負的決策與判斷。在獎酬決定方面，績效管理制度的數(shù)據(jù)是主管在做決策時的考慮因素之一，但是績效管理制度并不能給主管一個制式的標準，他們?nèi)孕枰�花費腦筋做出重要的人事決策。

　　對于企業(yè)而言，如能遵循上述績效管理方法，企業(yè)將在各項商業(yè)指標（如營業(yè)額、客戶滿意度、客戶留任率上的表現(xiàn)）方面，至少要比那些未能有效執(zhí)行績效管理的企業(yè)高出三倍。