房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)“四維管控模式”實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)“四維管控模式”實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)(陳懇)課程介紹：

    “精細(xì)化是房地產(chǎn)企業(yè)未來十年的必經(jīng)之路。”王石如是說。然而，在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)文化建設(shè)老像一面舉不高的旗, 集團(tuán)管控如同握不住的方向盤，流程管理好似斬不斷的亂麻，績(jī)效管理就像一碗端不平的水——以上問題雖然不致帶來明顯的混亂，卻是企業(yè)發(fā)展裹步不前之癥結(jié)所在。在由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)到底如何實(shí)施？本次講座特邀“中國(guó)房地產(chǎn)標(biāo)桿管理研究第一人”從企業(yè)文化、管控模式、流程管理、績(jī)效管理“四個(gè)維度”著手，就房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中所面臨的關(guān)鍵問題作全景式的系統(tǒng)闡述。
    本次講壇將引入清華大學(xué)、人民大學(xué)房地產(chǎn)EMBA總裁班講壇的經(jīng)驗(yàn)，課程具有很強(qiáng)的互動(dòng)性、針對(duì)性、借鑒性。可以幫助已經(jīng)建立管理體系的企業(yè)學(xué)員，迅速掌握優(yōu)化自身企業(yè)管理體系的方法, 可以幫助尚未建立管理體系的企業(yè)學(xué)員，參照標(biāo)桿企業(yè)業(yè)已建立的管理體系高端切入、少走彎路。盡情品嘗房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)在二十幾年實(shí)踐中積累的“精神大餐”!

● 講師簡(jiǎn)介
    陳懇老師，中國(guó)房地產(chǎn)“標(biāo)桿管理”研究第一人，清華大學(xué)房地產(chǎn)EMBA班客座教授。先后在中國(guó)寰島集團(tuán)、賽格集團(tuán)、臺(tái)灣艾肯集團(tuán)任高級(jí)經(jīng)理人, 原任金地集團(tuán)管理顧問公司總經(jīng)理，深圳金科房地產(chǎn)咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問、現(xiàn)任北大縱橫合伙人、房地產(chǎn)咨詢中心總經(jīng)理。
    1997年開始一直致力于萬科、金地集團(tuán)企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、組織管控、流程管理、績(jī)效管理等領(lǐng)域的“標(biāo)桿管理”研究,具有十年房地產(chǎn)企業(yè)管理和項(xiàng)目咨詢、培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
    1998年撰寫的《金地績(jī)效考評(píng)體系》獲國(guó)家企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng);
    2005年出版的《地產(chǎn)標(biāo)桿：萬科、金地5+2成功法則解碼》,創(chuàng)造了房地產(chǎn)類書藉不到三月就銷售一空的新記錄,被譽(yù)為中國(guó)第一本房地產(chǎn)企業(yè)管理專著、被許多房地產(chǎn)企業(yè)列為中、高層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的首選教材,再版后仍暢銷不衰、供不應(yīng)求。近幾年來應(yīng)邀在深圳、北京、上海、廣州、杭州、蘇州、武漢、東莞、佛山、中山授課上百場(chǎng),聽眾達(dá)上萬余人。主要客戶包括:深圳金地集團(tuán)、華僑城地產(chǎn)、卓越地產(chǎn)、浙江坤和建設(shè)、蘇州華地集團(tuán)、南京蘇寧地產(chǎn)、北京萬年集團(tuán)、東莞田禾地產(chǎn)、中山世光集團(tuán)、佛山海逸集團(tuán)、廣州美林基業(yè)

● 培訓(xùn)大綱
一維:管心____讓企業(yè)文化像宗教一樣凝聚人心
__房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)文化管理體系

議題一：為什么要建立企業(yè)文化？
1、企業(yè)轉(zhuǎn)型期存在的共性問題:
很多企業(yè)把主要精力用在經(jīng)營(yíng)管理上，
卻往往忽略了解決辦企業(yè)的根本問題：
2、對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的“四大誤區(qū)”
3、為什么說企業(yè)文化是管理最高境界?
案例：新木桶理論；
4、企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展不同階段的作用
5、怎樣制造企業(yè)的“精神原子彈”?
6、卓越企業(yè)都有卓爾不凡的企業(yè)使命
案例：七大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的使命；
(萬科，金地，萬通，華僑城，華潤(rùn)置地，新鴻基地產(chǎn)，長(zhǎng)江實(shí)業(yè))
議題二：什么是企業(yè)文化？
1為什么說文化是企業(yè)與員工的心靈契約
2、“心靈契約”與“經(jīng)濟(jì)契約”的區(qū)別；
3、“心靈契約”的三大效應(yīng)：
4、“心靈契約”的三個(gè)核心問題
6、選擇一個(gè)企業(yè)就是選擇一種文化；
案例:萬科金地文化塑造的員工性格
7、建立“心靈契約”的“四部曲”:
游戲：大雁南飛；
議題三：如何提煉企業(yè)理念？
1、收集、積累文化素材的三大渠道——
2、提煉理念的原料、工具、方法、過程
3、構(gòu)建文化理念大廈的五大要素；
使命、愿景、企業(yè)精神、組織理念、員工操守
案例:萬科:每年一次的頭腦風(fēng)暴活動(dòng)
金地:全員參與創(chuàng)作《金地之道》
6、卓越理念的八大標(biāo)準(zhǔn):
人性、個(gè)性、針對(duì)性、實(shí)踐性、開放性、
哲理性、審美性、認(rèn)同性
議題四：如何將企業(yè)理念內(nèi)化于心？
1、理念內(nèi)化于心的四大要點(diǎn)；
2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人角色新定位——制定愿景；
3、美好愿景的六大特征；
案例：四大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的愿景展示；
(萬科，金地，奧園，萬通)
游戲：畫出您心中的愿景；
4、企業(yè)的精，氣，神——企業(yè)精神；
案例：四大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)精神；
(萬科，萬通，奧園，金地)
5、如何塑造企業(yè)員工的行為模式？
案例:金地如何把理念內(nèi)化于心？
案例：萬科先“萬科化”、再專業(yè)化
議題五：如何將理念固什于制？
1、管理至高境界：文化“聯(lián)姻”制度；
2、三大因素決定固化于制；
3、如何將理念融入到管理制度中？
案例：某公司理念“化虛為實(shí)”的過程
4、金地獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置凸現(xiàn)價(jià)值理念
5、如何將理念融入到傳統(tǒng)節(jié)日中:
案例：萬通感恩日、反省日；
6、如何將理念融入創(chuàng)新中?
案例：萬科如何用主題年強(qiáng)化企業(yè)精神
7、文化主題年的本質(zhì)；
議題六：如何將理念外化于行？
1、怎樣邁過“說”與“做”這道坎；
2、文化傳播的原則:從上到下
3、企業(yè)文化如何外化于行？
A、企業(yè)首腦做牧師；
案例：萬科領(lǐng)導(dǎo)人的文化傳播角色扮演；
B、管理人員人人做“文化大使”
C、處處營(yíng)造“企業(yè)文化場(chǎng)”
D、舉辦文化活動(dòng)的類型
案例：企業(yè)文化環(huán)境的營(yíng)造方法
企業(yè)文化活動(dòng)開展的方法；
E、文化的“磁場(chǎng)效應(yīng)”
4、企業(yè)文化開展的四大注意事項(xiàng)；
結(jié)束語
企業(yè)文化的“管理真言”:
企業(yè)文化不直接解決賺錢的問題,但解決企業(yè)能不能持續(xù)賺錢的問題。

二維:管權(quán)__讓企業(yè)擴(kuò)張像麥當(dāng)勞一樣快速復(fù)制!
___房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)集團(tuán)化管控模式

議題一：
為什么要建立集團(tuán)管控模式?
1、 管控模式面臨的具大挑戰(zhàn):
過嚴(yán)效率低下、過寬諸候割據(jù)
2、 管控模式要解決的核心問題
既擴(kuò)大規(guī)模,又保證效益同步增長(zhǎng)
走出“一放就亂,一抓就死””怪圈
建立“既放權(quán).又放心”的管控模式
議題二：
中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)與挑戰(zhàn)
1、從“地產(chǎn)暴利”過渡到“房產(chǎn)管理”
2、“房產(chǎn)管理”時(shí)代的外部環(huán)境
3、“房產(chǎn)管理”時(shí)代的內(nèi)部環(huán)境
4、房地產(chǎn)新、舊開發(fā)模式的巨大區(qū)別
5、房地產(chǎn)集團(tuán)化發(fā)展的“六大趨勢(shì)”
6、房企管理發(fā)展的“五個(gè)階段”
7、集團(tuán)化管理的“四大作用”
8、房企規(guī)范化管理的“兩種選擇”
議題三:多項(xiàng)目異地拓展的8種開發(fā)模式與4大條件
1、 房地產(chǎn)企業(yè)異地?cái)U(kuò)張的“八種模式”
“專業(yè)化擴(kuò)張模式——萬科”
“多元化擴(kuò)張模式——碧桂園”
“戰(zhàn)略聯(lián)盟擴(kuò)張模式——萬通”
“旅游地產(chǎn)擴(kuò)張模式——華僑城”
“訂單開發(fā)擴(kuò)張模式——萬達(dá)”
“品牌連鎖擴(kuò)張模式——奧園”
“營(yíng)銷連鎖擴(kuò)張模式——陽光100”
“快速圈地?cái)U(kuò)張模式——順馳”
2、異地?cái)U(kuò)張的四大條件
議題四：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”剖析
1、集團(tuán)管控模式的基本概念
2、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控的三種模式
（1）財(cái)務(wù)管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)
（2）專業(yè)管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)
（3）戰(zhàn)略管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)
3、三種管控模式的授權(quán)關(guān)系
3、選擇管控模式的“四項(xiàng)基本原則”
案例：萬科、順馳管控模式比較
議題五:房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式的三種組織結(jié)構(gòu)研究
1、管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)
2、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“八大因素”
3、房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要特點(diǎn)
4、集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的三種形式
A職能型組織結(jié)構(gòu)(項(xiàng)目公司)優(yōu)缺點(diǎn)
B矩陣型組織結(jié)構(gòu)(母子公司)優(yōu)缺點(diǎn)
C混合型組織結(jié)構(gòu)(集團(tuán)公司)優(yōu)缺點(diǎn)
案例：X集團(tuán)管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)
議題六：
房地產(chǎn)集團(tuán)功能定位
1、集團(tuán)管控的職能定位
“火車頭”與“航空母艇”定位的區(qū)別
2、集團(tuán)管控模式的分層定位
案例：萬科、金地集團(tuán)公司定位
3、集團(tuán)管控的兩個(gè)層面:
4、房地產(chǎn)集團(tuán)八大職能部門設(shè)計(jì)
5、萬科多部門與金地大部門的優(yōu)缺點(diǎn)
案例：萬科從集權(quán)到分權(quán)的轉(zhuǎn)變
議題七:
集團(tuán)總部對(duì)城市公司的管控模式
1、集團(tuán)對(duì)城市公司行使管控三大權(quán)限
（1）人權(quán)監(jiān)控模式
（2）財(cái)權(quán)監(jiān)控模式
（3）事權(quán)監(jiān)控模式
3、集團(tuán)對(duì)城市公司業(yè)務(wù)管控六個(gè)環(huán)節(jié)
(1)研發(fā)、拓展環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(3)工程管理環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(4)銷售控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(5)成本控程環(huán)節(jié)(萬科、金地)
(6)風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)
案例:X集團(tuán)母子公司權(quán)責(zé)分工手冊(cè)
議題七：
城市公司對(duì)項(xiàng)目公司的管控模式
1、城市公司對(duì)項(xiàng)目公司的三種管模式
（1）大項(xiàng)目制(跨省項(xiàng)目)
（2）小項(xiàng)目制(本市項(xiàng)目)
（3）中項(xiàng)目制(本省項(xiàng)目)
2、城市公司對(duì)項(xiàng)目公司管控事項(xiàng)
3、職能部門對(duì)項(xiàng)目部的考核內(nèi)容
4、項(xiàng)目部對(duì)職能部門的考核內(nèi)容
案例:X城市公司與項(xiàng)目部權(quán)責(zé)手冊(cè)

三維:管事___讓企業(yè)運(yùn)行像“看圖說話”一樣簡(jiǎn)單!
_____房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)流程管理體系

議題一：
流程與房地產(chǎn)流程管理
流程的基本概念和四大特點(diǎn)
案例：看圖回答哪些是流程？
流程管理的三大控制要點(diǎn)
什么是房地產(chǎn)流程再造？
房地產(chǎn)流程與其他流程主要區(qū)別
為什么說房企管理的差距在流程
案例：萬科、金地流程管理體系
房地產(chǎn)流程化管理總圖
房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的五大作用
案例：標(biāo)桿企業(yè)的《項(xiàng)目可行性研究流程》
議題二：
房地產(chǎn)流程管理的原則與方法
房地產(chǎn)流程管理的四大原則
房地產(chǎn)流程管理的五大方法
流程的清除方法
流程的簡(jiǎn)化方法
流程的整合方法
流程的填補(bǔ)方法
流程的自動(dòng)化方法
案例：流程變化前后的效率比較
議題三：
房地產(chǎn)流程管理的步驟
房地產(chǎn)流程管理10大步驟
房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈分析
確定房地產(chǎn)流程管理8大模塊
房地產(chǎn)開發(fā)流程總圖
房地產(chǎn)開發(fā)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
流程圖的定義與作用
案例：標(biāo)桿企業(yè)的《入伙準(zhǔn)備流程》
怎樣確定房地產(chǎn)流程圖清單
房地產(chǎn)開發(fā)前期流程圖清單
房地產(chǎn)營(yíng)銷策劃管理流程圖清單
房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理流程圖清單
房地產(chǎn)工程管理流程圖清單
房地產(chǎn)成本與財(cái)務(wù)管理流程圖清單
房地產(chǎn)客服、物業(yè)流程圖清單
房地產(chǎn)行政、人力資源管理流程圖清單
案例：萬科、金地怎樣組織繪制流程圖
議題三：
房地產(chǎn)流程圖的繪制與程序文件編制
怎樣選擇繪制工具
怎樣確定流程圖的編制符號(hào)
怎樣掌握流程圖繪制的具體方法
怎樣細(xì)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程圖
案例：標(biāo)桿企業(yè)的《營(yíng)銷準(zhǔn)備流程》
繪制房地產(chǎn)流程圖特別注意事項(xiàng)
業(yè)務(wù)流程與管理流程的整合形態(tài)
案例：標(biāo)桿企業(yè)的《客戶投訴處理流程》
如何編寫流程圖的文字說明
怎樣組織流程圖的修改與評(píng)審
怎樣編制與業(yè)務(wù)配套程序文件
怎樣確定重要流程配套程序文件清單
議題四：房地產(chǎn)流程管理實(shí)施方法
成立流程編制與執(zhí)行小組
正式頒布《流程管理手冊(cè)》
怎樣組織實(shí)施流程試運(yùn)行（僵化）
怎樣組織公司層面的普及培訓(xùn)
怎樣組織各部門學(xué)習(xí)、統(tǒng)一考試
怎樣監(jiān)督、檢查、評(píng)比流程執(zhí)行
怎樣組織實(shí)施流程的優(yōu)化和固化
案例：萬科、金地怎樣推行流程管理
議題五：
流程管理常犯的錯(cuò)誤與注意事項(xiàng)
流程管理中常犯的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤
流程管理中常犯的技術(shù)錯(cuò)誤
流程管理中的注意事項(xiàng)
為什么說流程建立過程要慎重
為什么說流程成果要穩(wěn)定
案例：萬科、金地推行流程管理失與得

四維:管人____讓合格人才產(chǎn)出像“生產(chǎn)流水線”源源不斷!
_______房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)精細(xì)化績(jī)效管理

議題一：
走出房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的“誤區(qū)”
1、為什么績(jī)效管理會(huì)成為中國(guó)十大管理難題之首？
案例:深圳市百家房企調(diào)查結(jié)果
2、為什么說“員工不會(huì)按著你要求的、只會(huì)按著你考核的去做”?
案例:萬科推行績(jī)效考核前后的經(jīng)歷
3、傳統(tǒng)績(jī)效考核與現(xiàn)代績(jī)效管理的最大區(qū)別在哪里？
4、怎樣改變考核者與被考核者的一個(gè)傳統(tǒng)觀念:考核是讓員工自己考自己!
議題二：
建立量化考核指標(biāo)從怎樣編寫部門職責(zé)指導(dǎo)書開始
1、房地產(chǎn)企業(yè)各部門的“職責(zé)”是怎么產(chǎn)生的？
2、房地產(chǎn)企業(yè)各部門的“定崗定編”是如何決定的？
3、房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的部門職責(zé)指導(dǎo)書與其它說明書有什么不同？
4、為什么說部門職責(zé)指導(dǎo)書中最重要的是設(shè)計(jì)好“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”?
5、怎樣從部門職責(zé)中提煉KPI指標(biāo)？
6、怎樣根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)?
7、怎樣根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)算公式?
案例:金科部門職責(zé)指導(dǎo)書模板解析
議題三：怎樣根據(jù)部門職責(zé)編寫每個(gè)崗位職責(zé)指導(dǎo)書
1、房地產(chǎn)企業(yè)部門職責(zé)與“崗位職責(zé)”是什么關(guān)系？
2、傳統(tǒng)崗位說明書與標(biāo)桿企業(yè)崗位指導(dǎo)書的最大區(qū)別在哪里?
3、為什么說崗位職責(zé)指導(dǎo)書中最重要的是設(shè)計(jì)好“評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”?
4、怎樣根據(jù)不同崗位確定不同側(cè)重點(diǎn)
5、怎樣從崗位職責(zé)中提煉KPI指標(biāo)？
6、怎樣根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)?
7、怎樣根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)不同權(quán)重?
8、怎樣根據(jù)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)算公式?
案例:金科崗位職責(zé)指導(dǎo)書模板解析
議題四：如何建立目標(biāo)(計(jì)劃)管理體系
1、如何掌握房地產(chǎn)企業(yè)制定績(jī)效目標(biāo)的分解步驟?
2、如何掌握制定績(jī)效目標(biāo)SMART的原則。
3、如何運(yùn)用平衡記分卡設(shè)計(jì)集團(tuán)、子公司、部門年度績(jī)效目標(biāo)
4、編制集團(tuán)(總)公司、子公司、部門、個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)的“三級(jí)定制”原則。
案例:金科《集團(tuán)、子公司、部門、個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書》模板解析
5、如何通過制定公司年度、月度計(jì)劃管理程序?qū)崿F(xiàn)對(duì)年度目標(biāo)的過程控制?
議題五：
如何建立績(jī)效考評(píng)體系
1、怎樣成立績(jī)效考評(píng)組織機(jī)構(gòu)？
2、怎樣確定考評(píng)原則？
3、怎樣確定各自的考評(píng)內(nèi)容？
4、怎樣確定部門、個(gè)人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？
5怎樣確定部門個(gè)人的績(jī)效考評(píng)程序？
6、怎樣確定部門、個(gè)人績(jī)效考評(píng)方法？
7、怎樣做好績(jī)效考核中的面談溝通？
案例:萬科的績(jī)效面談制度
議題六：
如何做好績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用
1、怎樣把考核結(jié)果與利益分配結(jié)合起來？
案例:金地中高層,員工績(jī)效獎(jiǎng)金構(gòu)成比例
2、怎樣把考核結(jié)果與員工任用結(jié)合起來？
3、考核結(jié)果綜合運(yùn)用的比例構(gòu)成參照標(biāo)準(zhǔn)。
案例:萬科考核結(jié)果的綜合運(yùn)用
4、如何掌握兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)懲的技巧？
議題七：如何建立健康的績(jī)效管理文化
1.怎樣建立“熱爐效應(yīng)”的績(jī)效管理文化？
2.培育積極向上績(jī)效文化的總原則。
3.績(jī)效考核過程中的常見的六類問題。
4.如何消除考評(píng)中的“黑箱文化”？
5、如何保證員工對(duì)績(jī)效考核投訴系統(tǒng)的正常運(yùn)作？
6、如何克服績(jī)效考核中的“四馬效應(yīng)”？
7、如何唱好績(jī)效改進(jìn)三步曲？
8、如何檢測(cè)績(jī)效管理的效果？

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