供應鏈庫存優(yōu)化與需求管理實操

供應鏈庫存優(yōu)化與需求管理實操(朱育華)課程介紹：

課程背景： 
    “精益生產”來自強勢的汽車制造業(yè)的主機廠的“JIT生產方式”，它逐步推廣于各行各業(yè)，但“整車廠”生產真的很精益嗎？去高鐵線或鐵路線的某些路段二邊看看就知道了。
    從全球化推動精益生產的浪潮開始，到今天中國經(jīng)濟尋求新的突破之際，這一奇葩現(xiàn)象與供應鏈成本管理問題根本沒有得到真正的質疑與重視。
市場需求多變是當今企業(yè)供應鏈主要特征之一
人不是神仙，預測難免存在偏差，有時這種偏差顯得觸目驚心
訂單變更加上需求預測偏差，帶來了計劃管理的二大問題
供應鏈4大要素成了“三流”供應鏈
因此
“三流”供應鏈就走到了十字路口
“獨立預測”與“對歷史數(shù)據(jù)分析”為依據(jù)的“判斷”始終影響著與實際需求的偏差難以控制及計劃管理者的管理績效
當ERP沒有解決庫存成本問題的時候，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)問題嚴重
投入不菲的ERP軟件，信息孤島化、碎片化問題嚴重，數(shù)據(jù)“失真”導致需求預測偏差嚴重、計劃決策失誤，危及庫存問題愈加嚴重，抱怨倉庫管理不善、ERP是拖油瓶……
“降低庫存”成為了一些企業(yè)庫存管理的口號，但缺貨問題卻成了新的夢魘
庫存性質、庫存成本沒有嚴格界定時，談如何降庫存成為了理論平臺研究的鐵幕
當“多少庫存才是合理的”無能回答的時候，“如何去庫存”就成了千真萬確的偽命題
面對買方市場，銷售計劃多變甚至無序變化；市場競爭加劇，產品迭代加速，新款產品不斷推入市場，客戶多元化、個性化、定制化的需求特征，造成企業(yè)生產計劃與采購供應計劃失控；客戶產品交期短、變化多，要貨急，采購與供應商跟著生產一起“疲于奔命”，原材料、在制品、成品庫存問題不斷顯現(xiàn)甚至泛濫，但缺貨問題依然如影隨形；更具挑戰(zhàn)的是，庫存往往成為企業(yè)規(guī)避缺貨風險最后的“救命稻草”，但資金鏈岌岌可�！�
供應管理、客戶需求管理、客戶需求預測管理是供應鏈管理的核心內容
客戶訂單變更、需求預測偏差不可避免，如何進行各節(jié)點的庫存合理設定、配置與優(yōu)化？
本課程主要內容：供應鏈客戶需求與需求預測管理的約束理論與實操方法、工具，提供從供應鏈整體優(yōu)勢效能進行庫存計劃的方法與策略。

預期收獲：
本課程以供應鏈一體化成本管理為思想主線，以價值流分析為出發(fā)點，對產品的需求管理以及銷售、生產、采購計劃與ERP運行中的關聯(lián)問題進行深度分析，闡述庫存合理分配、設置與同步優(yōu)化的關鍵問題及解決方案，同時闡明關聯(lián)信息技術對供應鏈全線庫存管理與控制的關系與具體優(yōu)化方法。
1. “供應鏈管理”要解決什么問題
2. 生產運營之憂慮與庫存定性，幫助企業(yè)合理制定生產計劃
3. 勿讓ERP成為信息孤島，幫助企業(yè)尋找改善ERP系統(tǒng)有效運行的突破口
4. 需求預測的定量分析與定性分析依然存在偏差，掌握企業(yè)“需求管理”的精髓，設定客戶不同價值條件下的庫存，實現(xiàn)成本與價值對應的庫存優(yōu)化
5. 實現(xiàn)供應鏈關聯(lián)組織協(xié)同運作的方法與策略
6. 企業(yè)庫存優(yōu)化的具體方法及工具應用
7. 全面降低庫存成本的技術與
--認識理性的JMI與非理性的VMI
8. 優(yōu)化全線庫存，供應鏈整體庫存成本降低的方法

授課形式：
知識講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動交流、游戲感悟、頭腦風暴、強調學員參與。

課程大綱：

第一講 庫存優(yōu)化與供應鏈管理
 ◇ 企業(yè)庫存定性與庫存指向問題
庫存不定性，去庫存就是盲目的！
降低庫存?缺貨成本誰承擔？
“公司大會、小會老生常談降低庫存，為何老是降不下來?”
“降低庫存與降低庫存成本是怎么回事？”
采購計劃與生產計劃之間，我們的ERP解決了什么問題？
 ◇ 什么是供應鏈管理
案例
應對小批量，多品種的客戶需求，我們怎么做？
案例分析  供應鏈管理環(huán)境下精益生產過程中核心企業(yè)扮演的角色
 ◇ 供應鏈戰(zhàn)略策劃
敏捷供應鏈與高效低成本供應鏈策略
 ◇ 根據(jù)供應鏈不同產品特征的矩陣分類
 ◇ 供應鏈管理經(jīng)理，他的任務是什么？
 ◇ 計劃變動帶來的二大問題：
    庫存成本與缺貨成本
    庫存成本與收益
    如何量化“服務水平或要貨滿意度”
    庫存量與滿意度二者不是簡單的線性關系
    庫存量設置的方法與工具
    持有庫存量與市場行為的約束條件
    提升滿意度并非一定增加庫存量
    低庫存量條件下提升“滿意度”的途徑
企業(yè)庫存的良性與惡性“腫瘤”：
呆、廢料產生被撕開的一大口子
新產品開發(fā)項目或定制化、項目型產品生產的計劃協(xié)調
留給生產與采購的時間不多，企業(yè)如何避免大庫存？
不備庫存又擔心缺貨，如何應對？
案例  某外資企業(yè)庫存問題研究，問題分析的基本思路
 ◇ 供應鏈資源整合
客戶需求預測不準
銷售計劃無法執(zhí)行，怎么辦？
供應鏈組織成員資源整合對企業(yè)庫存的影響
獨立預測與需求預測管理
案例 ERP應用者銷售預測問題的解決方案

第二講 庫存優(yōu)化與物流系統(tǒng)
 ◇ 庫存管理與控制的基礎
 ◇ 物流系統(tǒng)（包括子系統(tǒng)）的組成：
    物流作業(yè)系統(tǒng)
    物流作業(yè)系統(tǒng)設計的原則
    物流信息系統(tǒng)
信息碎片化、信息孤島化問題：
“數(shù)據(jù)呈現(xiàn)失真、數(shù)據(jù)呈現(xiàn)滯后”
“我們無法對相關數(shù)據(jù)與信息進行實時、有效分析與處理”
物流信息系統(tǒng)設計原則
信息與數(shù)據(jù)處理的有效方法
 ◇ 現(xiàn)代物流設施對供應鏈影響有多大？ERP系統(tǒng)有問題？
信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)聯(lián)動應該具備哪些條件？
--現(xiàn)代供應鏈信息系統(tǒng)的組成
SCM中CPFR的實施
案例

第三講 供應鏈上游供應管理與庫存優(yōu)化
 ◇ 企業(yè)物料供應
--供應商為什么這么不配合？
--交貨延誤是誰的錯？
害了供應商，也害了自己
盲目壓價，供應鏈上游商業(yè)環(huán)境正在惡化
缺貨經(jīng)常發(fā)生，庫存卻又很高
MOQ很討厭，供應商是否在刁難我？
我們該如何量化MOQ帶來的庫存成本
--采購管理中購置成本的計算
 ◇ 戰(zhàn)略采購管理與供應鏈上游資源優(yōu)化
“人無遠慮必有近憂”
戰(zhàn)略采購的三塊基石是什么？
供應鏈上游物料、物品的庫存策略與戰(zhàn)略采購的關系
競爭對手的供需關系為什么如膠似漆？
創(chuàng)造采購管理的立體商務模式是誰的選擇？
 ◇ 現(xiàn)代供應物流運營
 ◇ 進貨量與庫存量控制技術
庫存隨時間變化的案例分析
庫存優(yōu)化的理論工具與實操方法
供應鏈系統(tǒng)性管理問題在庫存過高或缺貨問題中的表現(xiàn)與應對方法
采購計劃的滾動計劃法要解決的問題
 ◇ 什么是基本庫存，如何設置
 ◇ 安全庫存設置的三種情形
采購供應系統(tǒng)中何為正常庫存？何為額外庫存？
看板原理與庫存管理
 ◇ JIT供貨原理與實現(xiàn)JIT供貨的基本方法
    VMI合理嗎？
 ◇ 項目型產品生產中采購的夢魘
銷售很強勢，客戶要貨急
生產要料急，供應商交貨有問題
樣品已遞交，方案要改變
小批量交貨開始了，設計方案要調整
“針對多品種、小批量甚至單件定制化產品生產模式下，設計方案頻繁變更而產生的呆、廢料庫存問題如何解決？”
供應鏈管理環(huán)境下如何應對創(chuàng)新型、定制化項目型產品生產、供應的快速響應要求？
案例討論

第四講 物料管理與庫存控制
 ◇ 供應鏈管理的核心節(jié)點
 ◇ 數(shù)據(jù)管理的第一站
為應對客戶需求變化實現(xiàn)精益化生產的倉庫角色
案例
 ◇ 車間領料好還是倉庫配送好？
 ◇ 倉庫向車間配送怎么做？
 ◇ 看板量與補貨點
 ◇ 優(yōu)化物料庫存，將庫房移入廠房
 ◇ 呆廢料產生原因與對策
案例與問題解答
 ◇ 如何更好地確保物品先進先出
先進一定先出？
 ◇ 企業(yè)盤點工作不增值，為什么還要盤點？
如果盤點工作不可避免，我們應該如何做？
庫存數(shù)據(jù)與實物不符的五大環(huán)節(jié)與四個細節(jié)
庫存數(shù)據(jù)管理更應注意的問題是什么？
 ◇ 供應鏈核心企業(yè)庫存管理
庫存物料傳統(tǒng)的A、B、C分類法
比A、B、C分類更細化的方法
在庫存決策問題上，如何增加我的話語權？
企業(yè)庫存的策略性分析方法
庫存建模與決策模型
庫存的特殊現(xiàn)象：“零庫存”的誕生與謊言
 ◇ 需求管理的方法
需求管理中信息作用
信息價值
----需求預測分析的依據(jù)
 ◇ 需求預測的方法
數(shù)學工具應用
需求管理中信息的作用
需求的三種特征可以幫助我們充分利用客戶需求的關聯(lián)信息
如何應對“無理需求”？
預測偏差與需求預測管理
 ◇ 庫存分析與控制
 ◇ 有一個問題曾經(jīng)困擾企業(yè)甚至當回答不了時被當成偽命題而避而遠之，那就是：“庫存合理性問題”或“庫存合理不合理如何判定”
當回答不了問題時，回答“偽命題”這是最好的回答，也是最后無奈的回答
“庫存多少才是合理的?”這個問題回答不了，還談如何去庫存？如何優(yōu)化庫存？！
 ◇ 如何理解供應鏈Positioning of decoupling point
“到底怎樣的庫存才是合理的呢？”
何為合理庫存？何為額外庫存？如何計算？設定依據(jù)是什么？
降低不合理的庫存
實用方法與工具的應用
--安全庫存還需要嗎？
什么情況下需要設置安全庫存？
除了傳統(tǒng)的計算公式外，我們有安全庫存實操計算方法嗎？
案例
供應鏈環(huán)境下的庫存成本管理
庫存下降/響應迅速的最好方法是什么？
 ◇ 供應鏈管理下的庫存控制戰(zhàn)略目標
--戰(zhàn)略庫存管理
--庫存風險與應對策略
圍繞核心企業(yè)的VMI還能維持多久？
VMI的做法合理嗎？
“我們如何為我們的客戶做VMI？”
VMI的制定策略
比VMI更好的做法是什么？
案例演示

第五講 客戶需求多變的生產線庫存優(yōu)化
 ◇ 重視在制品庫存的控制
庫存優(yōu)化
--中間庫存與配套率對生產成本的影響
準時化生產方式（JIT）與在制品占用量控制
“短板效應”帶給生產的成本
生產管理部門的軟肋
 ◇ 精益生產與看板管理
 ◇ 生產計劃中的柔性計劃與均衡生產

第六講  供應鏈庫存管理
 ◇ 優(yōu)化全線庫存
不再盲目考核庫存周轉率
庫存周轉率傳統(tǒng)計算方法的缺陷
庫存周轉率便捷更精確的計算方法的應用
 ◇ 以價值流分析看待庫存問題
 ◇ 降低庫存成本的不同維度
我們真的一定要降低庫存嗎？
 ◇ 圍繞核心企業(yè)供應鏈管理
 ◇ 約束理論（Theory of Constraints）在實際工作中的應用
--解決供應鏈管理中的網(wǎng)絡瓶頸問題
案例  某外資企業(yè)庫存問題研究，庫存成本削減的最佳實踐

講師介紹：

朱育華老師：
教育及資格認證：
物流與供應鏈管理資深專家，國際物流與運輸學會CILT會員。
講師經(jīng)歷與專長：
朱老師曾任多家外資跨國公司從事采購、物流、供應鏈管理工作，曾任德國OBI獨資歐倍德（中國）管理系統(tǒng)公司商場技術采購經(jīng)理，法國靈智集團上海精實公司采購部主任，日資上海松尾鋼結構有限公司資材課副課長，中外合作上海恒德有色金屬公司常務副總，中外合作上海港龍銅材公司進出口經(jīng)理等職務，具有豐富的制造業(yè)采購、物流、生產與銷售實戰(zhàn)及管理經(jīng)驗；曾赴美國及南加州大學接受商務學習、日本國接受商務培訓，深諳商品質量控制與商務談判經(jīng)驗和技巧，以及MRPⅡ及ERP實踐經(jīng)驗，尤其擅長建立現(xiàn)代企業(yè)物流管理系統(tǒng)與采購管理工作流程及供應鏈模型，朱老師擅長的課程有：《精益供應鏈下的物流管理》、《倉庫管理與庫存控制》《供應商開發(fā)、選擇、考核與關系管理》、《采購成本與采購談判》等。
培訓客戶與培訓風格：
朱老師曾培訓過客戶超過300家，其中有：ABB、百事可樂、諾基亞、一汽集團、東芝、施耐德、飛利浦、三九制藥、西門子、上海航空股份、阿爾卡特、金佰利、愛立信、阿克蘇、博世、德爾福、松下、庫柏、杭州汽發(fā)鑄造、雅馬哈、漢高、安德魯、NEC、尼桑、聯(lián)合汽車電子、VOLVO、中石油、伊頓、拉法基、索愛、飛利浦、艾普爾、好孩子、美的電器、中國移動、中國電信、索尼、愛生雅、上海匯眾、奇瑞汽車、正泰集團、中船集團、上海煙草、上汽集團、上海日立、斯必克（SPX）、海信集團、三星、正大、加多寶集團、上海電氣核電設備等多家知名企業(yè)。朱老師的授課課程設置新穎，典型的實戰(zhàn)型培訓講師；培訓過程主要以課程體系為主線，全程案例研習、角色演練、小組討論、工作實務模擬并同時伴以咨詢式培訓等形式，引導學員參與，并注重豐富的企業(yè)管理和咨詢經(jīng)驗的案例分享。

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